Управление карьерой персонала: стратегии, методы, технологии. Управление карьерой Цели и способы управление карьерой в организации

Управление карьерой персонала состоит из комплекса мероприятий, реализуемых отделом кадров организации. Данная служба призвана выполнять главные функции управления: планирование, обучение, мотивацию и контроль служебного роста персонала.

Вы узнаете:

• Что представляет собой управление карьерой персонала.
• Каковы основные виды управления карьерой персонала.
• Из каких элементов состоит система управления карьерой персонала.
• Какие применяются методы управления карьерой персонала.

В чем заключается управление карьерой персонала

Управление карьерой персонала является направлением деятельности как руководства разного уровня, так и специалистов по управлению персоналом и непосредственно работников, ориентированных на создание определенного комплекса принципов, мнений, убеждений и качеств человека, дающих возможность выборочно поддерживать собственные личностные и профессиональные взгляды и интересы в трансформирующихся социальных и профессиональных условиях. Управление карьерой входит в систему управления персоналом, рассматривающую взаимодействие обоих сторон трудовых отношений с целью взаимовыгодного продвижения профессиональной и организационной карьеры работников.

Суть управления карьерой заключается в достижении трех взаимозависимых целей:

1. Создание ценностно-смысловых, нормативных и символических составляющих карьеры, поддерживающих направленность и миссию компании, ее кадровую политику и социокультурный этнос.
2. Поддерживание интереса работников в улучшении самоорганизации и саморазвития карьеры, самоактуализации индивидуальных возможностей с целью продвижения согласно бизнес-целям компании.
3. Распределение сотрудников в организационной стратифицированной системе трудовой деятельности, что даст возможность наилучшим образом применять конкурентные преимущества каждого.

Управление карьерой работников происходит в рамках трех основных уровней :

• уровень компании;
• уровень определенного подразделения;
• уровень определенной должности.

Приведенные уровни управления карьерой тесно связаны между собой, взаимозависимы, хотя и обладают некоторой степенью автономности.

Для уровня компании характерно управление карьерой работников непосредственно высшим руководящим составом (к примеру, советом директоров, генеральным директором, вице-президентом и т. д.). Данные руководители создают подсистему регулирующих отношений, включающую карьерные политику, стратегии и, соответственно, цели, задачи, направления и долгосрочные планы компании.

Уровень подразделений характеризуется управлением карьерой персонала при помощи руководителей отдельных структур фирмы (линейный и функциональный менеджмент). Эти управленцы ответственны за осуществление карьерных стратегий, они формируют планы карьеры работников.

Для уровня определенной должности свойственно управление карьерой посредством самого трудящегося. Он принимает на себя ответственность за персональное и профессиональное развитие, самостоятельно подбирает цели в рамках трудовой деятельности.

• Как создать эффективную команду: алгоритм для руководителя

Планирование и управление деловой карьерой персонала

Неуклонное продвижение работника по горизонтали или вертикали в системе должностей обеспечивается четким планированием и управлением его деловой карьерой. Такая работа должна осуществляться с момента поступления сотрудника в компанию и до возможного его увольнения.

Работнику следует учитывать перспективы краткосрочного и долгосрочного периода с предполагаемыми показателями, которых ему необходимо достичь для данного карьерного роста.

Составление плана карьеры является отдельным направлением кадровой деятельности на предприятии, направленным на разработку стратегии и стадий развития карьерного роста персонала.

В ходе планирования карьеры выполняется сравнение потенциальных способностей, имеющихся возможностей и целей человека с потребностями компании, ее стратегией и планами развития. В итоге формулируется комплекс мер, направленных на профессиональный и должностной рост персонала, объединенный в единую программу.

Карьерный рост зависит как от индивидуальных особенностей трудящегося (образование, квалификация, отношение к трудовой деятельности, комплекс внутренних мотиваций), так и от объективных причин:

• Высшая точка карьеры - наивысший пост, который возможен на данном предприятии.
• Длина карьеры - число ступеней от текущего положения, на котором находится специалист предприятия до наивысшей точки.
• Показатель уровня позиции - соотношение количества человек, занимающих аналогичную позицию и специалистов на следующей по иерархии позиции.
• Данные потенциальной мобильности - отношение (в конкретный период времени) количества вакантных мест на следующей по иерархии ступени к количеству человек, находящихся на аналогичной с индивидуумом позиции.

Планирование карьеры на предприятии может производиться непосредственно работником, специалистом по персоналу или непосредственным руководителем (линейным менеджером) сотрудника. Приведем перечень основных мероприятий по планированию карьеры, структурированных согласно субъекту планирования.

Справочник по MBA для тех, кто решил развить карьеру и пойти учиться

Если вы скептически относитесь к диплому MBA, то редакция журнала «Коммерческий директор» готова вас разубедить. Исследования доказывают, что доход руководителей со степенью MBA резко возрастает после получения корочек, а карьера развивается быстрее. В статье вы найдете ответы на популярные вопросы, которые задают себе предприниматели, когда раздумывают, стоит ли учиться на курсах MBA.

Основные виды управления карьерой персонала

Выделяется два вида карьеры:

• профессиональная;
• внутриорганизационная.

Особенностью профессиональной карьеры является прохождение сотрудником на протяжении собственной профессиональной деятельности разных этапов развития: обучение, прием на работу, кадровый рост, развитие личных профессиональных способностей, выход на пенсию. Данные этапы конкретный работник может преодолевать поочередно на различных предприятиях.

Профессиональная карьера способна нести ряд функций:

• систематизировать трудовой и персональный опыт человека – это придает структурированный поэтапный вид трудовой биографии работника;
• гарантировать трудящемуся материальное благополучие;
• обеспечить самореализацию и самоуважение, достижение успеха и власти;
• отражать конкурентные преимущества специалиста на рынке труда.

Работник может преследовать различные карьерные цели, приобретая работу (должность):

• совпадающую с самооценкой и способствующую моральному удовлетворению;
• географически расположенную в полезных для здоровья природных условиях, дающую ресурсы заниматься активным отдыхом;
• максимально повышающую потенциал работника и способствующую его развитию;
• творческой направленности;
• с комфортным уровнем независимости;
• с достаточным уровнем оплаты труда либо предоставляющую вероятность дополнительных доходов;
• дающую потенциал продолжать активное обучение;
• предоставляющую возможность осуществлять воспитание детей или вести домашнее хозяйство.

Цели карьеры могут изменяться, что обуславливается возрастными характеристиками работника, ростом квалификации и пр. Таким образом, определение целей карьеры является процессом, не имеющим даты завершения.

Внутриорганизационная карьера представляет собой поэтапное чередование периодов развития сотрудника в пределах одной компании. Осуществляется в трех ключевых направлениях:

• вертикальное - движение на следующий по иерархии уровень;
• горизонтальное - движение в иную по функционалу сферу деятельности либо выполнение служебной деятельности на уровне, четко не зафиксированном в организационной структуре (к примеру, должность руководителя временной целевой группы, программы и пр.). Помимо этого, образцом такого вида карьеры может служить увеличение функционала на занимаемой позиции. Горизонтальная карьера возможна, если имеются варианты по размеру зарплаты на каждом профессиональном уровне;
• центростремительное - движение к центру, руководству компании. К примеру, допуск сотрудника к закрытым ранее совещаниям, официальным и неформальным встречам, более доверительное общение, определенные значимые поручения от руководителя и пр.

Управленческая карьера может быть классифицирована с помощью четырех показателей :

1. Быстрота преодоления уровней иерархии управления

Анализ данного показателя тесно связан с вопросом выявления приемлемой скорости движения по карьерной лестнице и оптимального отрезка времени, необходимого для наилучшего проявления управленческого потенциала работника в занимаемой должности.

В ходе изучения определили, что специалист, долго работающий на одной должности, часто не замечает нового, привыкает к несовершенствам. При отсутствии перспективы роста у работника через 5-7 лет проявляется снижение трудовой активности и потенциала, утрачивается чувство здорового карьеризма. Данный фактор может послужить причиной спада результативности деятельности персонала, пребывающего на одной позиции длительное время. Таким образом, период 5-7 лет может стать базовым для создания плана продвижения специалиста.

Эффективно реализовывать периоды повышения человеческой активности, а также делать прогноз точек и периодов кризисов карьеры позволяет понимание ее временных периодов.

2. Перспективная ориентация

Работнику доступны для выбора разные вариации карьерного роста:

• неуклонное движение по иерархической лестнице в значительном диапазоне должностей;
• получение конкретной вакансии;
• сохранение имеющейся должности.

Два последних пункта неразрывно связаны друг с другом.

3. Личностные цели должностного продвижения

Возможны следующие цели должностного продвижения:

• получение морального удовлетворения;
• автономность принятия решений;
• высокая заработная плата;
• развитие потенциала;
• возможность самостоятельного составления плана и графика работы и пр.

4. Последовательность занимаемых должностей

Этот показатель рассматривает возможность пропуска ряда уровней в иерархии должностей.

Формы управления карьерой персонала

В результате управления карьерой сотрудников возможно возникновение двух типов отношений: личностных и функциональных. Личностные отношения характеризуются направленностью на конкретного человека, а функциональные зависят от объема полномочий (компетенции) руководителя и особенностей влияния на карьеру подчиненного персонала или определенного сотрудника.

Ориентируясь на подход начальника к управлению карьерой (строгий либо мягкий), а кроме этого на тип отношений (личностный либо функциональный) между руководителем и работником касательно карьеры возможно применение четырех форм руководства карьерой персонала:

1. Авторитарное правление подразумевает определение руководителем цели карьеры персонала и формирование предпосылок для ее достижения. В пределах данного подхода допустимо наделить работника ответственностью за определенный спектр профессиональных вопросов, при этом игнорируя его пожелания и интересы, а также восприятие событий окружающими. Провал в достижении целей инициирует наказание и возможное снятие с должности либо увольнение.
2. Патерналистское руководство карьерой выражается в заботе руководителя о продвижении своего персонала. Он устанавливает цели и предоставляет условия для их достижения. При этом учитываются пожелания самого работника в карьере. С другой стороны, сотрудник должен проявлять абсолютную верность, преданность и послушание в отношении руководящего состава. При достижении установленных целей карьеры, работник получает поощрение (материальное либо моральное), в случае провала предусматривается наказание.
3. В случае консультативного руководства решения по карьере с точки зрения управления выносятся руководителем работника. Но также принимаются в расчет потребности и интересы сотрудника, учитываются его личное мнение и окружающих. Выбор средства достижения карьерных целей остается полностью за подчиненными. Большую роль играют вознаграждения. Наказания практически не используются.
4. Участвующее (партисипативное) руководство отличается многообразием вариантов вовлечения работников в управление карьерой. Трудящегося всячески мотивируют и завлекают в процесс и результат карьеры, стараются вызвать чувство ответственности и профессиональной гордости за нее. При данном подходе приоритет отдается отношениям согласия (а не подчинения) между руководителем и персоналом.

Из каких элементов состоит система управления карьерой персонала

Управление карьерой персонала следует осуществлять в определенной системе. Это подразумевает наличие ряда взаимозависимых и взаимосогласованных показателей, направленных на одну цель и составляющих единый комплекс. В этом варианте система характеризуется необычными свойствами для определенных ее элементов - механизма и процесса управления карьерой, созданных и применяемых благодаря этим подходам.

Система управления карьерным процессом (СУКП) включает следующие неразрывно связанные друг с другом составляющие:

1. Цели

Цели системы управления персоналом обуславливают содержание целей СУКП. Хотя они и характеризуются аналогичными чертами в рамках управления HR, но могут включать:

• создание, развитие и самое результативное применение профессионального потенциала каждого менеджера предприятия;
• ведение стандарта по передаче профессионального опыта и культуры организации;
• выработку согласия между фирмой и сотрудником с точки зрения его развития и карьерного роста;
• предоставление трудящимся всех условий для профессионального роста и продвижения в рамках организационного пространства и пр.

1. Функции

Выделяется ряд ключевых функций СУКП:

• Анализ аспектов, детерминированных выявлением нуждаемости в управленческих кадрах, развитием и продвижением; разработкой прогноза перемещений на ключевых руководящих позициях.
• Определение плана профессионального развития (учебы, стажировок и пр.), процедур оценки и движения по должности (повышение, ротация) сотрудников. Помимо этого, составляется план карьерного процесса по всей организации.
• Обеспечение обучения (включая основы самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профориентации специалистов, конкурсов на замещение вакансий менеджеров.
• Стимуляция карьерных потребностей руководителей, предоставление подходящих условий для индивидуального управления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы) и самоменеджмента.
• Регулирование протекания карьерных процессов, предотвращение и профилактика возможных кризисов, ошибок, учитывая возникновение карьеризма.
• Координация и согласование деятельности ряда элементов системы управления карьерой.
• Контроль реализации функций, определение результативности управления карьерным процессом (УКП), опираясь на конкретную систему показателей.

1. Технологии

Успех осуществления функций УКП достигается с помощью их соединения либо совмещения с другими технологиями. Среди рассматриваемых (обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией) следует реализовывать и узко направленные технологии, ориентированные на карьеру: формирование резервного списка кандидатов на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, создание карьерограмм.

1. Принципы

Движение к цели, выполнение функций и технологий УКП следует осуществлять с опорой на ряд принципов:

1. коллегиальность вынесения карьерных решений;
2. соотнесение личных интересов сотрудника и целей компании;
3. постоянство развития и продвижения специалистов;
4. понятность порядка и метода оценки, процедуры изменения должности (уведомление персонала о вакансиях, об условиях их замещения, параметрах отбора);
5. экономичность развития, выбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).

1. Структура и кадры

Следует помнить о двух основных моментах при решении вопроса структуры и кадров управления карьерным процессом. Прежде всего, субъектами управления являются непосредственно специалисты, а также их руководители (линейные менеджеры, кураторы, наставники). То есть основной упор идет на линейных управленцев разных уровней. Любой из них в одно и то же время может выступать субъектом управления как личной карьерой, так и карьерой подчиненных. Вторым аспектом является то, что структуру УК следует считать неразрывно взаимосвязанным компонентом системы управления персоналом (в качестве подсистемы «развития и продвижения кадров»). Все ее функции следует осуществлять посредством специалистов в сфере УК совместно с психологами и социологами. Таким образом, линейные руководители и сотрудники по управлению персоналом несут одинаковую ответственность за приближение к целям и осуществление функций по УКП. Основной задачей кадрового подразделения будет регулирование и предоставление консультативной помощи в ходе управления карьерой, понижение уровня субъективизма в принятии решений по должностным и иным аспектам продвижения.

Две основные стратегии управления карьерой персонала

Желание достичь карьерного роста является первоочередной чертой яркого лидера. Это свойство укрепляет его авторитет, ведь окружающие люди (как партнеры, так и клиенты) высоко ценят профессионала, имеющего амбициозные цели и движущегося к их достижению. То есть управление репутацией и карьерой следует трактовать как один непрерывный процесс с применением технологии репутационного менеджмента. Тем не менее, управление карьерой обладает рядом специфических черт, так как подразумевается повышение авторитета и эффективности конкретного человека, независимо от его положения в социальной иерархии или места на планке карьеры. Приведем основные различия подходов и процедур репутационного менеджмента, зависящих от стадии развития карьеры.

Выработка карьерной стратегии в начальной стадии характеризуется теми же этапами, что и процесс создания позитивной репутации (анализ существующих индивидуальных ресурсов, выявление слабых сторон личности и создание программы по их устранению). Одновременно с этим делается упор на наиболее сильные аспекты личностной сферы. Затем осуществляется формирование позитивного образа (формулирование легенды, подбор имиджа, развитие навыков общения). Вышеперечисленное является фундаментом для личного бренда, который предполагается продвигать. С целью эффективного карьерного роста создается план определенных шагов. Они сопровождаются информационной программой по продвижению в целевых аудиториях.

И совершенно в ином аспекте строится карьерная стратегия, если специалист уже добился определенного успеха и социального статуса. Так как уже многое достигнуто, необходимо установить новые амбициозные цели в плане карьеры. Зачастую приходится выискивать ранее не применяемые индивидуальные ресурсы, которые обычно касаются улучшения качеств управления и лидерства, совершенствования образа, улучшения публичности, узнаваемости и авторитетности руководителя с помощью продвижения в целевых аудиториях.

Какие применяются методы управления карьерой персонала

Организационные методы

Организационные методы управления являются комплексом мер, влияющих на организационные отношения с целью достижения определенных результатов. Для любой работы можно создать разные организационные условия, используя все многообразие типов ее организации (строгие ограничения, гибкое реагирование, определение общих задач и допустимых пределов работы и т. п.). Именно такие способы управления помогают определить самый эффективный тип организационного воздействия на персонал в соответствии с конкретными условиями. Данные методы подразделяются на три группы: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные.

Среди организационных средств выделяют:

• организационное проектирование;
• регламентирование;
• нормирование.

При этом исполнитель и даты исполнения не обозначаются в отличие от распорядительных методов, где это четко определено. В рамках организационного регламентирования обязательно устанавливают правила содержания и порядка организационной деятельности (положение об организации, устав, корпоративную политику, положения, инструкции и пр.).

Организационное нормирование представляет собой нормативы расходов ресурсов в жизнедеятельности организации. Регламентирование и нормирование формируют фундамент организационного проектирования компаний любой стадии развития. Управление производством выполняется на базе норм права, затрагивающих организационные, имущественные, трудовые и другие взаимоотношения в ходе производственной деятельности.

Экономические методы

Представляют собой комплекс мер воздействия с помощью формирования экономических условий, которые будут мотивировать сотрудников на определенную деятельность и достижение успеха. Самыми популярными способами являются составление плана, осуществление финансовых вливаний, ценообразование, экономическое стимулирование и хозрасчет.

При данном методе управления четко сопоставляются затраченные усилия и полученный результат (финансовое мотивирование и санкции, финансирование и кредитование, заработная плата, себестоимость, прибыль, цена). Помимо индивидуальных задач участник процесса старается достичь групповые и общественные цели.

В данном случае центральную роль среди методов управления будет занимать система оплаты труда и премирования, поэтому важна ее тесная взаимосвязь с результатами работы исполнителя. Заработную плату менеджера логично ориентировать на успехи его работы в зоне ответственности либо итоги функционирования всей организации. Организационно-распорядительные методы, являясь одним из способов управления персоналом, представляют собой меру целенаправленного влияния директивного характера. Для них характерны строгая дисциплина, принуждение, ответственность и власть.

Социально-психологические методы

К ним относят определенные приемы влияния на объект управления, ориентированные на социально-психологические отношения среди персонала. В их рамках применяется несколько вариантов воздействия: объединение людей в команду исходя из их социально-психологических характеристик, талантов, типа темперамента, черт характера. Это позволяет организовать комфортные условия их трудовой деятельности. Также вводится система социального регулирования, которая подразумевает реализацию договоров-обязательств, определение процедур и очередности предоставления благ. Помимо этого, используют общественное стимулирование, то есть формирование ситуации социально-психологической заинтересованности в осуществлении значимой деятельности либо достижении конкретных целей, порогов развития и результатов.

Управление карьерой персонала в организации: 4 этапа

Значение функции управления карьерой в системе руководства предприятием обусловлено уровнем ее материального благополучия, направлениями развития и отношением руководителей к управлению персоналом. Логичным развитием процесса управления карьерой является переход от карьерного самоменеджмента к стратегическому управлению карьерой, включая промежуточные этапы.

Карьерный самоменеджмент

Карьерный самоменеджмент означает, что трудящийся принимает на себя ответственность за собственную карьеру и самостоятельно находит наилучшие условия для достижения карьерного роста. При этом он опирается на свои потребности и реально оценивает личные способности.

Бюрократическое

Бюрократическое управление карьерой характеризуется подготовкой трудящихся к смене трудовой функции со стороны линейных руководителей. При этом последние выполняют это самостоятельно, применяя эксперименты в расстановке персонала по должностным позициям (рабочим местам). Управление карьерой выражается лишь в частичном осуществлении линейного руководства карьерой.

Институциональное

Осуществляется специалистами отделов системы управления персоналом. В данном случае линейные руководители не принимают участия, а специалисты с помощью отдельных способов карьерного менеджмента формируют условия, способствующие карьерному росту в долгосрочной перспективе. То есть функции карьерного менеджмента принимает на себя отдельное организационное подразделение (обычно, отдел управления персоналом).

Стратегическое

Для стратегического управления карьерой свойственно объединение фрагментарного управления карьерой и административного карьерного менеджмента. Это дает возможность эффективно сочетать все достоинства отдельного подразделения системы управления персоналом и руководителей структур предприятия.

Таким образом, профессионализм в сфере управления карьерой функциональных специалистов отдела кадров интегрируется с опытом и профессиональными знаниями линейных руководителей. В результате все вместе (включая не только менеджеров по персоналу и руководителей, но и работников) разрабатывают и осуществляют карьерную стратегию предприятия, являя собой вариант стратегического партнерства.

Обучение персонала и управление их карьерой

Обучение персонала является процессом приобретения необходимых умений, знаний, навыков и приемов коммуникации, который отличается строгой направленностью, организованностью, регулярностью реализации и планомерностью. Его осуществлением занимаются педагоги, наставники, специалисты, руководители и прочие квалифицированные лица.

Обучение персонала осуществляется с целью наиболее эффективного использования сотрудника и повышения его мотивации. При этом личные цели специалиста и его работодателя могут не совпадать.

Существует несколько видов обучающей деятельности:

• Профессиональное обучение является процессом приобретения и закрепления знаний и навыков с целью увеличения производительности и результативности труда.
• Тренинг персонала представляет собой эпизодическое повышение квалификации. Такой вид деятельности дает возможность повысить качество выполнения работы.

В нашей стране и за рубежом принято выделять три концепции обучения персонала:

1. Концепция специализированного обучения. Этот подход привязан к определенному рабочему месту и направлен на текущий момент либо ближайшее будущее. Эффективность данного обучения достаточно низка и непродолжительна, но позволяет работнику самоутвердиться и сохранить за собой рабочее место.
2. Концепция многопрофильного обучения значительно увеличивает внутри- и непроизводственную мобильность сотрудника, что довольно выгодно экономически. Сотрудник уже не так завязан на определенное рабочее место и может выбирать.
3. Концепция личностно-ориентированного обучения. Отличительной особенностью является направленность на развитие индивидуальных свойств, имеющихся от природы или полученных с практикой. Приемлема для людей, предпочитающих научные исследования и обладающих способностью к осуществлению руководства, преподавателей и т. д.

Методы обучения:

• Ученичество, наставничество – метод тренинга и обучения. Осуществляется как в аудитории, так и в практической деятельности в рамках рабочего места.
• Предварительное обучение – проводится в ситуации, схожей с рабочей.
• Стажировка на рабочем месте – осуществляется под руководством наставника в настоящей рабочей обстановке.
• Обучение вне рабочего места – в аудитории и иных помещениях.
• Стажировка (внутренняя и внешняя) – применяется с целью освоения нового вида деятельности специалистами и руководителями.
• Рабочая ротация – смена разных участков работы в рамках одного предприятия для ознакомления с различными видами деятельности и отделами компании.

Мнение эксперта

Необходим лидер, пример которого увлечет сотрудников

Марат Нагуманов ,

директор научно-производственной фирмs «Пакер», г. Октябрьский

Мы хотим стать лучшей самообучающейся компанией, но прежде всего нужно создать корпоративную культуру и все условия для комфортной работы персонала, только тогда у него появится стимул к самообразованию. Достаточно просто позаботиться о том, чтобы сотрудникам было комфортно на рабочем месте и ничего не отвлекало от решения задач.

Наша компания увеличивает доход и комфорт работников не только с помощью повышения заработной платы, но и за счет абонементов в тренажерный зал, бассейн, путевок в санатории и на базы отдыха, обеспечения вкуснейшими бесплатными обедами, хорошей медицинской помощью. Доброжелательная обстановка располагает к получению новых знаний, но невозможно обойтись только этим. Для того чтобы воодушевить людей на новые свершения, им нужен вдохновляющий лидер, не прекращающий свое развитие. Иногда таким примером становлюсь я сам. Постоянно езжу на тренинги, семинары, повышаю квалификацию. Другие работники это видят и тоже хотят самореализоваться.

3 способа оценить эффективность управления карьерой персонала

Эффективность управления карьерой выражается в соотношении результата производимых действий и общего объема затрат на их реализацию. Ее помогают определить следующие способы:

Расчет результата компании посредством сопоставления плановых и полученных показателей

Опираясь на долгосрочное планирование, для любого HR-мероприятия формулируются определенные цели и расставляется их степень важности. Они обязательно задаются в установленных единицах измерения: рублях, процентах и т. д.

Далее формируются количественные показатели максимально возможной реализации различных задач. Имея измеримые цели, можно установить показатели, воздействующие на результаты реализации мероприятий по управлению карьерой.

С целью оценки результата мероприятия при сопоставлении текущих и плановых показателей возможно применять показатель К, рассчитываемый по формуле:

, где

• Кв1 – коэффициент важности для индивидуального показателя 1 (цель № 1);
• К1 – индивидуальный показатель 1 (цель № 1), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кп1 – индивидуальный показатель 1 (цель № 1), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кв2 – коэффициент важности для индивидуального показателя 2 (цель № 2);
• К2 – индивидуальный показатель 2 (цель № 2), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кп2 – индивидуальный показатель 2 (цель № 2), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Квm – коэффициент важности для индивидуального показателя m (цель № m)
• Кm – индивидуальный показатель m (цель № m), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кпm – индивидуальный показатель m (цель № m), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала.

Значение показателя К может быть больше или меньше единицы или равно ей.

При К > 1 - или мероприятия реализовали с огромным успехом, или допустили ошибку в планировании (формулировках).

К < 1 свидетельствует о провале отдела персонала или неадекватно высоких плановых показателях.

При К = 1 можно сказать, что результат достигнут, если коэффициенты важности для индивидуальных показателей были сформулированы верно.

Опираясь на полученную информацию, анализируется достигнутый итог и определяется дальнейшая судьба системы управления карьерой.

Расчет интегрального показателя эффективности предприятия

По следующей формуле вычисляется интегральный показатель:

, где

• j – каждый из анализируемых показателей эффективности;
• kj – весовое значение j-го показателя эффективности;
• Xj – количественная оценка j-го показателя эффективности;
• n – число показателей эффективности;
• q – число градаций единой шкалы.

Интегральный показатель выводится в несколько этапов:

1) Выбор показателей эффективности и установление приоритетов.

Тщательно подобранные показатели подвергаются ранжированию по 10-балльной шкале для определения уровня значимости каждого. Выполняют ранжирование ряд экспертов, в роли которых могут выступать самые квалифицированные сотрудники отдела управления персоналом. Чем больше экспертов принимает участие, тем достовернее будут полученные данные.

2) Исчисление количественной оценки показателей эффективности Xj

Достоверно определить эффективность мероприятий по управлению карьерой возможно исключительно с помощью всестороннего анализа итогов измерения оценочных показателей по единой шкале. Показатели могут исчисляться в разных единицах (число стажировок – в абсолютных величинах; процент преодолевших процедуру ассесмент-центр – в относительных, в %). Соответственно, несопоставимые единицы измерения необходимо привести к единой шкале.

3) Расчет эффективности Эфj

Опираясь на количественную оценку показателей эффективности мероприятий по управлению карьерой и их весовые значения, вычислим результативность каждого показателя, а далее общую эффективность.

Соответственно, показатели всесторонней оценки и расчет интегрального показателя эффективности выступают в роли итоговых индикаторов, указывающих на пробелы в работе с кадровым резервом и позволяющих своевременно исправить найденные ошибки.

Выявление эффективности посредством показателя ROI

В рамках ROI Methodology подразумевается оценка HR-проектов с позиции их пользы для организации при сопоставлении с необходимыми на них затратами. Данная методика дает возможность всесторонне оценить результативность проектов по обучению и развитию персонала и иных функций HR. Она интересна тем, что позволяет создать в организации систему оценки эффективности всех функций HR и определять этап снижения эффективности HR-проектов.

Можно выделить пять уровней оценки по ROI Metodology:

1. Оценка предполагаемых действий и реакции людей, участвующих в программах, что способствует выявлению степени их удовлетворенности.
2. Оценка повышения квалификации, обучения, что помогает раскрыть трансформации в установках, знаниях и навыках.
3. Оценка использования, что позволяет выявить изменения в поведении на рабочем месте.
4. Оценка воздействия на бизнес, что помогает установить уровень бизнес-показателей.
5. Оценка возврата на инвестиции, что отражает сопоставление выгоды от программы (проекта) с понесенными на нее расходами.

С целью устранения возможного внешнего воздействия, обусловленного причинами, далекими от программы управления карьерой персонала, применяются специальные методы:

• Трендовый анализ предыдущих периодов. Сопоставляются данные до и после мероприятия – различие истолковывается как воздействие программы.
• Экспертная оценка влияния осуществленных действий на изменение показателей. Роль экспертов возлагается на управляющий состав предприятия, иных участников программы либо на сторонних лиц.

• Как повысить эффективность работы сотрудников: организуем контроль торговых представителей

Особенности управления карьерой персонала в зарубежных странах

Мировую известность получили две модели формирования карьеры, при этом в Америке и Японии используют отличные друг от друга схемы их построения.

Составление плана карьеры в японских фирмах , практикующих пожизненный найм сотрудников, опирается на то, что любое его продвижение (смена области деятельности, горизонтальные и вертикальные ротации) осуществляется внутри одной организации. Данная система появилась в послевоенные годы и оказалась довольно результативной и жизнеспособной.

Ее сущностью является то, что работник, устроившись в организацию, остается там работать до пенсионного возраста. На протяжении данного трудового периода возможна смена места работы, области деятельности, изменения в карьерном плане, но лишь в пределах одной организации. Японцы уверены, что главной чертой хорошего руководителя является способность трудиться на любом участке компании. Продвигаясь по карьерным ступеням, человеку следует всесторонне познакомиться с фирмой, не останавливаясь на одной должности больше трех лет.

Положительной стороной пожизненного найма является то, что любой работник мысленно един со своей организацией и знает, что его доходы тесно связаны с прибылью предприятия. Система дает уверенность и стабильность. Работник застрахован от увольнения.

Американская практика в ее наиболее современных и передовых с управленческой точки зрения проявлениях разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с карьерой персонала. Они тесно увязываются с другими элементами организации труда и управления, с системами оплаты труда, в том числе с дифференцированным премированием. Основой проведения гибкой кадровой политики, состоящей в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки руководителей, их поэтапном вводе в должность, применении ротации и т. д., является выделение кадровым службам значительных свободных средств, используемых по целевому назначению.

Для большинства отделов кадров компаний США характерно формирование планов карьеры на 5 лет вперед. Таким образом, варианты ротации персонала продумываются с учетом возможного появления вакансий. В то же самое время проводится значительная работа по стимулированию составления планов карьеры самими работниками. Это оказывает большое влияние, так как склоняет к активной работе специалиста над собой. В результате улучшается выполнение его трудовой функции и повышаются шансы на увеличение оплаты труда.

Стандартная программа «Управление карьерой руководителя»:

• выявление потребности компании в специалистах высшей квалификации на пять лет;
• оценка итогов деятельности каждого руководителя и специалиста раз в год и их персональных качеств и возможностей;
• беседа с сотрудниками о возможностях их продвижения, определение их индивидуальных приоритетов, проведение начальниками консультации для работников по данным вопросам;
• выявление необходимости переподготовки и повышения квалификации руководящего состава, формирование индивидуальных планов «развития управляющих». Такой план состоит из ориентировочного определения планируемой к достижению должности, формирования плана переподготовки и повышения квалификации управленцев, стажировки в сторонних организациях, краткосрочного занятия иных должностей в своей фирме с целью приобретения опыта и расширения кругозора и т. д.

Управление деловой карьерой в организации представляет собой некое рациональное определение сроков занятия должности с учётом знаний и пожеланий самих работников. Кроме того, оно включает в себя и стратегическое управление карьерой. Также это касается и профессионального развития персонала в необходимом для организации направлении.

Сейчас планирование деловой карьеры является неотъемлемым элементом управления фирм и предприятий. Оно состоит из целей, преследуемых как самим работником, так и предприятием, а также путей их достижения.

Правила управления личной деловой карьерой включают определенные принципы поведения индивида относительно планирования и осуществления поднятия по карьерной лестнице или же служебного роста. По своей сути управление карьерным ростом должно влиять на многочисленные личностные факторы, среди которых:

• психофизиологические;
• профессиональные;
• психические;
• социально-демографические и т.д.

За карьерой каждого человека стоят особенности его личности и его индивидуальная история жизни и события в ней происходящие. Для эффективного управления своей личной карьерой вам не обойтись без составления личного плана. Личный жизненный план, касательно карьерного роста, состоит из трех основных составляющих:

• оценка общей жизненной ситуации;
• постановка своих личных целей на пути к карьерным высотам;
• частные цели и подробный план их достижения, которого следует придерживаться;

Система управления карьерой

Система управления карьерным процессом должна включать в себя:

• цели;
• функции;
• технологии;
• принципы;
• структуру.

Все эти структурные элементы системы управления карьерой должны быть взаимосвязаны между собой и функционировать на благо организации. Первоначальные цели должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, а также иметь определённую специфику, учитывая сферу деятельности предприятия.

Методы управления карьерой

Методы управления – это совокупность способов воздействие руководящих должностей на подчинённые должности. Условно их можно разделить на несколько групп.

1. Организационные методы управления – направлены на отношения в организации для достижения конкретных целей.
2. Экономические методы управления – воздействуют на персонал с помощью создания определённых экономических условий, которые побуждают сотрудников предприятия к деятельности.
3. Социально-психологические методы управления – делают упор на использовании социальных факторов. Направлены на управление отношениями в рабочем коллективе.

Принципы управления деловой карьерой

Специалисты выделяют 3 группы принципов: общие, особенные, единичные. Поговорим о каждой из них более подробно.

ВВЕДЕНИЕ

1 Определение, цели и задачи деловой карьеры

2 Классификация видов деловой карьеры

1.3 Этапы карьеры

1 Сущность управления карьерой

2 Модель партнерства

2 Проблемы при адаптации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «людские ресурсы». В наше время на первый план также выдвигается потребность не в «кадрах», а именно в «людских ресурсах». Однако весьма распространена практика малоэффективного их использования. Часть специалистов не могут найти работу или имеют работу более низкого уровня сложности, чем их действительный потенциал. Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений.

Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения. Руководители ведущих фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение не может быть долговечным. В любой организации должны присутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьеры персонала и кадровой работы вообще.

Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Актуальность проблемы проявляется в том, что главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

Объект исследования данной работы - совокупность кадровых процессов на предприятии. Предмет исследования - технологии управления карьерой.

Цель работы - изучить процесс управления карьерой персонала, как комплексную технологию, направленную на развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала, как в интересах сотрудников, так и в интересах организации. Задачи исследования:

Изучение теоретических основ понятий «карьера», «этапы карьеры»;

исследование особенностей реализации технологий управления карьерой.

специфика управления деловой карьерой молодых специалистов.

Для решения поставленных в работе задач использовались как общенаучные, так и специальные методы анализа и синтеза, логического и ситуационного анализа.

Информационной базой работы послужили разработки ученых в области управления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по менеджменту, экономической теории, социологии, психологии и теории управления.

В первой части работы - теоретической, проводится исследование проблемы на основе теоретических источников; определяются основные понятия и категории, связанные с планированием и оценкой карьеры.

Во второй - аналитической части, рассмотрены и проанализированы технологии управления карьерой.

В заключении сделаны общие выводы по теме работы.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

1.1Определение, цели и задачи деловой карьеры

Обращение в последнее время к проблематике карьеры большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия «карьера». Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс.

Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)». В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью.

Карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника». Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры. Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения.

Можно выделить и социальный аспект представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, «проторенные» пути достижения определенных успехов в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлётности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Главной целью планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

?достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

?обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций;

?обеспечение открытости процесса управления карьерой;

?устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

?повышение качества процесса планирования карьеры;

?изучение карьерного потенциала сотрудников;

?обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий;

?определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

1.2Классификация видов деловой карьеры

Типология деловой карьеры должна проводиться, прежде всего, по тем критериям, которые являются основными для анализа системы «работник-работодатель». Выделяют несколько классификаций деловой карьеры.

.По месту в системе управленческих отношений:

·профессиональная - специализация в профессиональной неуправленческой деятельности;

·административная или менеджерская - специализация в профессиональной управленческой деятельности;

·предпринимательская - развитие своего бизнеса; подразумевает и профессиональную и менеджерскую карьеру.

.По направленности вектора карьерного развития:

·вертикальная;

·горизонтальная;

·центростремительная;

·ступенчатая;

.По видам карьерного развития:

·профессиональная - изменение уровня профессионализма;

·должностная или служебная - изменение занимаемых должностей.

.По степени достижения целей:

·успешная;

·неуспешная.

.По степени реализации:

·потенциальная;

·реальная.

.По количеству организаций:

·внутриорганизационная;

·межорганизационная.

.По техническим характеристикам процесса:

·быстрая;

·мгновенная;

·спонтанная и т.д.

8. По области деятельности:

·специализированная;

·неспециализированная.

Рассмотрим более подробно основные виды деловой карьеры.

Профессиональная карьера (не связанная с управлением другими работниками). Данный вид деловой карьеры характеризуется в первую очередь расширением набора специальных знаний и умений, ростом профессионализма, профессионального мастерства, достижения высот искусства в избранной профессии.

Любой работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, освоение профессии на среднем уровне, профессиональный рост, мастерство, потеря профессиональных качеств. Каждая стадия характеризуется определенным уровнем сложности, ответственности, объема деятельности, статусного изменения, материального и морального вознаграждения. Эти стадии конкретный работник может последовательно пройти самостоятельно либо в одной или разных организациях. Последняя стадия - потеря профессиональных качеств - не является обязательной, так как человек может умереть внезапно в расцвете сил и т.д. Более того, потеря профессиональных качеств может быть частичной: человек уже не может делать сам, но способен научить других, т. е. перейти на принципиально новую позицию в социальном пространстве, не изменяя свою профессию.

Учитывая современные тенденции, основная проблема профессиональной карьеры - это противоречие между необходимостью работника по мере роста профессионализма все более углублять и, соответственно, сужать область своих специальных знаний и отсутствием гарантии того, что в силу непрерывности научно-технического прогресса в любой момент времени будет востребована именно эта, а не другая область профессиональных знаний.

Таким образом, профессиональная карьера может иметь несколько объективно существующих ограничений:

·психофизиологические особенности индивида;

·востребованность данной профессии на рынке труда;

·постоянно объективно меняющийся уровень требований работодателей.

Существует и несколько иная типология, когда выделяют только профессиональную и должностную карьеру. Имеется в виду карьерное развитие личности - это или рост работника как профессионала, или его исключительно должностной рост, который совершенно необязательно может сопровождаться профессиональным ростом. Иногда термин «должностная карьера» употребляют в смысле «служебная карьера», т.е. продвижение именно по службе. Службой традиционно считаются определенные виды управленческого и умственного труда («белые воротнички» - клерки, государственные служащие и т.д.).

Административная или менеджерская карьера. Данный вид деловой карьеры характеризуется особенностью именно управленческого труда. То, что работник-профессионал делает своими руками, управленец-профессионал должен сделать руками других работников. Поэтому основное отличие профессионального роста менеджера от других работников состоит в том, что карьерные ступени первого формально выделены, т.е. более структурированы: они определяются в первую очередь должностью, ее местом в структуре организации и количеством подчиненных. Соответственно, стадии профессионального роста обычно соответствуют ступенькам должностного роста. При этом следует иметь в виду, что на каждой управленческой должности, опять же в силу специфики управленческого труда и непредсказуемости человеческой натуры, существуют практически неограниченные возможности развития управленческих навыков, т.е. горизонтальной карьеры.

Предпринимательская карьера. Данная деловая карьера объединяет в себе черты профессиональной и административной карьеры. Теория и практика менеджмента свидетельствуют о том, что не все люди могут осуществлять самостоятельную организацию и ведение успешного бизнеса, т.е. быть предпринимателями. Эта работа за свой страх и риск требует от человека определенных психофизиологических и деловых качеств, чаще всего данных природой изначально. Точно также она подразумевает прохождение всех стадий профессиональной карьеры в смысле профессионального роста. Однако менеджерская карьера предпринимателя чаще всего формально начинается и заканчивается в одной точке - должности руководителя головной организации своего бизнеса. В этом случае об успешности карьеры предпринимателя судят по успешности его бизнеса: оцениваются виды, сложность и качество работ, объемы, партнеры, деловая репутация и т.д.

Внутриорганизационная карьера, т. е. карьера внутри одной организации, сама по себе может быть структурирована. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в четырех основных направлениях:

• вертикальное
• горизонтальное
• центростремительное
• ступенчатое

Рассмотрим подробнее каждое из направлений:

Карьера вертикальная - подъем на более высокую ступень, повышение в должности, которое обычно сопровождается и более высоким уровнем оплаты труда.

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.

Под центростремительной карьерой понимается движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая - продвижение работника, которое может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что все стадии развития работник проходит в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года.

1.3 Этапы карьеры

Таблица 1

Этапы карьеры менеджера

Этапы карьерыВозраст, летПотребности достижения целиМоральные потребностиФизиологические и материальные потребностиПредварительныйдо 25Учеба, испытания на разных работахНачало самоутвержденияБезопасность существованияСтановлениедо 30Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалистаСамоутверждение, начало достижения независимостиБезопасность существования, здоровье уровень зарплатыПродвижениедо 45Продвижение по служебной лестнице, рост квалификацииРост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыраженияЗдоровье, высокий уровень оплаты трудаСохранениедо 60Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.Пенсионныйпосле 65Занятие другими видами деятельностиСамовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уваженияРазмер пенсии, другие источники дохода, здоровье

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Предварительный этап: человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления: работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения: идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Этап завершения: человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Люди заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Стабилизируется уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

2.1 Сущность управления карьерой

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая адекватной самооценкой и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры .

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Можно привести пример организации процесса управления деловой карьерой в организации. Где в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления, профсоюзные комитеты, консультационные центры. На рис. 1 приводится схема управления деловой карьерой работников организации. Таблица 2 характеризует функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой .

Руководитель системы управления персоналомРуководитель подразделения, осуществляющего управление деловой карьерой и кадровым резервомОтбор специалистов, притязающих на карьерный ростЭкспертное оценивание деловых и личностных качествСтажировки внутри и вне организацииРотация должностей и ротация работыВнутриорганизационное обучениеАутогенный менеджмент по программе самосовершенствованияКонкурс профессионального мастерстваКонсультированиеКонсультационный центр (внутриорганизационный)Рисунок 1 - Схема управления деловой карьерой работников организации

Таблица 2 - Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации

Наименование функций управленияДирек-цияСлужба управления персоналомНачаль-ники отделовПрофсоюз-ный комитет1. Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервомРОУС2. Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадровРОПС3. Совершенствование организации замещения кадровРОУС4. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностейРОПУ5. Повышение квалификации работников, зачисленных в резервРОУС6. Оформление в резерв и перемещение, по должностямРОПУ7. Организация учета, по управлению деловой карьерой и резервомРОПС8. Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работниковРОПС9. Создание резервов кадров на выдвижениеРОУС10. Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервомРОПУ11. Изучение движения кадровРОПС12. Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервомРОПС13. Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьерыРОПС14. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадровРОПС15. Выполнение программы работы с кадровым резервомРОПС

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 2.

Совершенствование управления деловой карьеройРост квалификационного уровня работниковПовышение стабильности кадровРост удовлетворенности работников рабочим местомСокращение затрат на набор кадровСокращение расходов на обучение работниковРост объемов работ и услугУвеличение доходов организацииПовышение качества работ и услугРисунок 2 - Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

2.2 Модель партнерства

Существует несколько моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства (рис. 3)

Новый сотрудникОриентация в организацииОбучение планированию карьерыРабота в должностиПодготовка плана развития карьерыАттестация/ обсуждение с руководителемВакансия: интерес, результаты, квалификацияНовая должностьРисунок 3 - Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела кадров. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты отдела кадров проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой .

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должности, которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;

эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом кадров, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры .

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел кадров. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле деятельности работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В первом случае, аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач.

Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной научно-технической революции требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три года. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки .

ГЛАВА 3. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

персонал деловой карьера управление

Сразу после окончания ВУЗа, выпускники сталкиваются с различными сложностями, связанными с трудоустройством. Для успешного трудоустройства молодому специалисту важно иметь хорошее образование, большой потенциал и умение продавать себя. Работодатель в свою очередь больший уклон делает на опыт и потенциал. Целью для молодого специалиста являются крупные государственные и негосударственные компании, так как они больше всех заинтересованы в привлечении молодых специалистов и дальнейшем их обучении под свою компанию. Обучить своего специалиста в большинстве случаев лучше, чем переманивать у конкурентов.

Очень часто молодые специалисты переоценивают свои возможности и хотят занимать должности с высокой заработной платой, которые требуют большого опыта работы. К концу учебы в ВУЗе будущий выпускник полон мечтаний о карьере, но все мечтания рассеиваются с началом поиска работы. Газеты пестрят объявлениями, а найти работу чрезвычайно трудно. Сначала на руководящую должность никто не попадет, карьера начинается постепенно, ступенька за ступенькой, тем самым, позволяя изучать фирму изнутри, продвигаясь по лестнице вверх до той самой желанной руководящей должности. Сначала придется работать на опыт за небольшую заработную плату, учиться работать в коллективе, подстраиваться под него, а потом с опытом продвигаться по служебной лестнице. Как правило, многие фирмы берут молодых специалистов в качестве стажеров, и приставляют к ним наставника, который вводит в курс дела, помогает, направляет и контролирует нового работника.

По результатам исследований кадровых агентств наиболее перспективными отраслями для роста карьеры являются аудит, финансовый консалтинг, нефтегазовый комплекс, банковское дело, товары народного потребления.

Для успешного начала работы необходимы, в первую очередь, желание, высокая работоспособность и организованность. Одного диплома не достаточно. Бывшему студенту надо приготовиться к тому, что учеба не закончилась, а только начинается. Осваивать профессию придется практически с нуля. От молодых сотрудников ожидается, что они будут активно участвовать в проектах, не лениться, проявлять инициативу, прислушиваться к мнению коллег и руководителя. Умение работать в команде, корпоративное мышление, ориентированность на интересы компании, дисциплинированность и надежность - вот что является главным при отборе кандидатов на начальную позицию в фирме.

При приеме на работу потенциальный работник должен пройти жесткий отбор. Перед этим необходимо составить четкий рассказ о себе и четко сформулировать цель. Составить грамотное резюме. Следует искать работу самому, т.е. напрямую с конкретными фирмами, потому что обращение в кадровые агентства зачастую не приносят результатов. Посланные туда резюме остаются без откликов. Первый этап устройства на работу это заполнение анкеты работодателя. Уже на этом этапе отсеиваются не пригодных к данной работе люди. Обращают внимание на все: на то как человек заполняет анкету, аккуратно ли он это делает, хватает ли ему терпения, отвечает ли он на все вопросы. Второй этап - собеседование. На этот этап попадают те, кто заполнил анкету и она понравилась работодателю. Теперь необходимо доказать работодателю, что именно ты подходишь для этой работы. Иногда предлагается задание для проверки технических навыков. На этом этапе собеседования работодатель обращает внимание на голос, жесты, поведение, ответы, взгляд. Основная цель работодателя - поиск такого человека, который принесет много пользы для его фирмы.

3.2 Проблемы при адаптации

Всевозможные преграды и трудности могут возникать не только на этапе поиска работы, но и на этапе адаптации. У молодых специалистов в период адаптации на новом рабочем месте могут возникнуть проблемы, которые могут оказать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации. Наиболее часто встречающимися проблемами являются:

·Несоответствие должностных обязанностей ожиданиям молодого специалиста.

Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше или больше того, на что они способны или к чему были подготовлены. Обычно это связано с тем, что требования многих нанимателей при найме завышены или неверно определены. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от однообразной работы, попытки убедить своих руководителей дать им другую работу. Следствием неудачи является разочарование и неудовлетворенность, когда молодые специалисты обнаруживают, что их самооценку не разделяют другие.

·Ролевой стресс.

Молодой специалист, приходя на рабочее место, попадает в уже сложившуюся группу, где все роли давно распределены. Ролевые требования разрабатываются теми людьми, совместно с которыми индивид работает. Если личностные характеристики и запросы работника сильно расходятся или являются несопоставимыми с требованиями, предъявляемыми группой к его должностной роли, то, скорее всего, его карьера в данном подразделении не сложится. В случае если молодой специалист является более сильной личностью, может произойти перераспределение ролей в результате ролевого конфликта в рабочей группе.

·Некомпетентный первый наставник.

Первый непосредственный начальник по своей должности является наставником и имеет большое значение для карьеры молодого специалиста. Честолюбивые молодые специалисты стремятся показать себя с самой лучшей стороны: то, как они понимают организационные цели и проблемы, как они могут применять на практике новые методы работы, изученные ими в университете, какова их сообразительность, методичность, умение анализировать ситуацию. Некомпетентный менеджер-наставник может блокировать такую возможность, замкнув все коммуникационные связи обучаемого на себя и не разрешив ему выходить непосредственно на руководителей более высокого уровня.

Для новичков крайне важна также оценка исполнения работ. Менеджер, берущийся быть наставником, должен обладать определенными качествами. Он должен быть в состоянии оценить молодого специалиста, его плюсы и минусы, понимать, какие качества у выпускника необходимо развивать и до какого уровня. У самого менеджера личные деловые стандарты должны быть достаточно высокими, и он подтягивает своих подшефных до такого же уровня. Организации должны формировать свою политику продвижения молодежи таким образом, чтобы контакты с управленцами более высокого уровня приносили молодым специалистам удовлетворение, чтобы оценка их деятельности осуществлялась не только наставником, но и другими менеджерами. Особое значение имеет закрепление за молодежью в качестве наставника только лучших менеджеров фирмы, имеющих большой опыт в этом деле.

·Напряженность в отношениях между старыми и молодыми специалистами.

Причины напряжённости кроются в различных целях жизненных этапов, присущих этим группам работников. Для молодого специалиста такой целью является, возможно, быстрое должностное продвижение. Опытному же работнику важно не только поставить на ноги молодого выпускника, сформировать свою команду единомышленников, но и не воспитать себе конкурента, который будет претендовать на занимаемую наставником должность. Молодой специалист полагается при этом на академические знания, полученные им в стенах учебного заведения. Молодые работники должны относиться с уважением и тактом к ветеранам, изучать их опыт работы в конкретной фирме и доказывать, что опасения старших по возрасту не обоснованы. Со своей стороны работники со стажем не должны изначально видеть в молодежи потенциального врага и выдерживать в отношениях с недавними выпускниками корректный дружелюбный тон. Организация может работать эффективно только в том случае, когда все группы персонала будут работать в атмосфере дружелюбия, грамотно отстаивая интересы как подчиненных перед вышестоящими, так и добиваясь неукоснительного и качественного исполнения распоряжений, поступающих сверху.

·Пассивность по отношению к политике организации.

Фирма, чтобы быть эффективной, должна иметь собственную политику, направленную на достижение внутриорганизационных целей. В осуществление этой политики должны быть вовлечены все ее работники. К сожалению, многие молодые специалисты оказываются нечувствительными к этой политике или даже агрессивными по отношению к ней. Это разрушающе действует на их карьеры и отнюдь не приносит пользы всей организации. Значение внутриорганизационной политики состоит в том, что на ее основе формируются силовые коалиции, создающие и проводящие в жизнь управленческие решения. Молодые специалисты считают, что одобрение их действий и должностное продвижение должны последовать обязательно в независимости от того, как они работают. Часто такое восприятие мира является следствием отсутствия помощи со стороны наставника. Такие молодые менеджеры считают также, что в организации действует столько ограничительных правил и традиций, что никто не может выделиться из массы. Вести себя отлично от других просто опасно, и этого никто не может себе позволить.

·Стрессовые состояния у молодых специалистов.

Часто бывает, что молодые специалисты ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности является. Даже обладая блестящей профессиональной подготовкой и имея огромное желание достичь успеха, молодые профессионалы сталкиваются с рядом проблем, вызывающих стресс. Стресс стал неотъемлемой частью повседневной рабочей жизни. Любой аспект рабочей среды может его вызвать. Рассмотрим следующие разновидности стресса:

·Стресс, вызванный, непосредственно работой.

·Стресс, вызванный отношениями в рабочей группе.

·Стресс, вызванный организацией рабочего процесса.

·Стресс, вызванный физической средой.

·Стресс, вызванный условиями и режимом труда.

Эффект от стрессов может быть совершенно разным и сильно зависящим от индивидуальных характеристик человека. Возможные последствия стрессов можно сгруппировать следующим образом:

·субъективный эффект: крушение надежд, раздражительность, скука, тревога, депрессия, усталость, агрессия, нервозность, чувство вины и одиночество;

·поведенческий эффект: возбуждение, нервный смех, эмоциональные срывы, повышенный аппетит или его отсутствие, жажда и стремление к курению, рост вероятности несчастных случаев, малоразборчивая речь, постоянно испытываемое беспокойство;

·познавательный эффект: сверхчувствительность к критике, стремление все забыть, неспособность сконцентрироваться и неспособность принимать самостоятельные решения;

·психофизиологический эффект: головные боли, повышение артериального давления, сухость во рту, затруднения с дыханием, учащение пульса, онемение конечностей и покалывание в различных частях тела;

·внутриорганизационный эффект: повышение вероятности появления несчастных случаев, плохой внутриорганизационный климат, разочарование в работе, прогулы, текучесть кадров и снижение производительности труда.

Разработка и реализация специальных программ по адаптации молодых специалистов в организации позволит преодолеть эти проблемы начального этапа работы. Вот несколько рекомендаций службам по управлению персоналом.

1.Следует тщательно проработать квалификационные требования по каждой должности.

2.Необходимо предоставлять претенденту предварительную информацию о будущей работе и организации.

.Надо назначить компетентного, требовательного и внимательного наставника, психологически совместимого с новичком.

.Служба по управлению персоналом должна постоянно наблюдать за процессом адаптации конкретного специалиста.

5.Следует постепенно усложнять задания для самостоятельного выполнения под контролем наставника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод о том, что управление деловой карьерой выполняет важные функции в трудовой деятельности работника: стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом.

Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменяет представление работника о своей профессиональной деятельности. Большинство руководителей среднего и малого бизнеса сегодня активно планируют свою карьеру. Эта тенденция подтверждается переориентацией направленности у выпускников вузов с работы в зарубежных предприятиях на работу в отечественных предприятиях, где начальная заработная плата ниже, но нет ограничений в должностном продвижении.

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучение молодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

На развитие карьеры оказывают существенное влияние такие характеристики, как уровень интеллекта, специальные умения, знания, компетентность, информированность, определенные черты личности и, конечно же, биографические характеристики и потребности человека.

Каждому человеку необходимо планировать свое будущее, свою карьеру, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, своих слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо: расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя, чтобы занять более высокооплачиваемую должность, которая вскоре станет вакантной; познать и оценить других людей, важных для карьеры; помнить, что все в жизни меняется (сам работник, его знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения; учитывать, что решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между интересами работника и организации.

Управление деловой карьерой организации должно стать одним из важнейших направлений кадровой работы и управления трудовыми ресурсами, ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения руководителей и специалистов. Этот процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития должен выражаться в составлении программ профессионального и должностного роста при непосредственном участии самих работников и менеджеров высшего и среднего звена. И тогда процесс управления деловой карьерой станет эффективным мотивационным фактором, обеспечивающим не только развитие в человеке всех потенциальных возможностей, но и его активное приобщение к делам организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Аширов Д.А. Управление карьерой в организации./ Аширов Д.А., Егоров А.С. - М., 2003.

2.Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. Кадры. / Башмарин И.В. - М.: 2004, №1. - с. 15-18.

.Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера / Беляцкий Н.П. - Мн.: Выш. шк., 2001. - 302 с.

.Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб./ В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2004. - 504 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия. Организация, процесс.: Учебник для экон. спец. Вузов./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 416 с.

.Горянина В.А. Психология общения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений./ Горянина В.А. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 416 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов./ Егоршин А.П. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

.Охотский Е. В. Служебная карьера/ Охотский Е. В. - М.: Изд-во «Экономика», 1998. - 302 с.

.Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. / Резник С.Д. - М.: Логос, 2005. - 288 с.

10.Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие./ Сотникова С.И. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Показатели (тыс. руб.)

Показатели (тыс. руб.)

Масштаб предприятия, сотрудников

Масштаб предприятия, сотрудников

Масштаб предприятия, сотрудников

Масштаб предприятия, сотрудников

Количество активных (конкурентных) пользователей автоматизированных рабочих мест пользователей

1С:Предприятие 8. Горнодобывающая промышленность. Управление карьером

1С:Предприятие 8. Лицензия на сервер (x86-64)

1С:Предприятие 8. Клиентская лицензия на 50/100/500 рабочих мест

1С:Горнодобывающая промышленность. Клиентская лицензия на 5/20/50/300/500 рабочих мест

Кол-во серверов в кластере 1С / Кол-во проц. для MS SQL

1С:Предприятие 8.2+MS SQL Server Standard 2008. Лицензия на сервер (x86-32) + Клиентская лицензия на 10 рабочих мест

1С:Предприятие 8.2. Лицензия на сервер(x86-64)+MS SQL Server Standard 2008. Лицензия на 1 процессор + Дополнительная лицензия

1С:Предприятие 8.2. Лицензия на сервер(x86-64)+MS SQL Server Enterprise 2008. Лицензия на 1 процессор + Дополнительная лицензия

Расходы на покупку сервера

Расходы на внедрение и владение системы на 3 года (аутсорсинг в ЦКП)

Расходы на обучение

Расходы на сопровождение ИТС на 3 года

Расходы на сопровождение системы на 3 года (ЗП своих специалистов)

Карьера в широком смысле слова – это успешное продвижение в деловой, научной, общественной, политической, социальной и прочих сферах деятельности.

В узком понимании карьера – это последовательное продвижение по ступеням служебной иерархии или смена занятий как в рамках одной организации, так и за ее пределами, а также осознание человеком этих изменений.

Успешность карьеры зависит не только от желаний, знаний и умений, характеристик работника, везения, помощи родственников, друзей, знакомых, государственных и общественных организаций, но и от заинтересованности самой организации в карьерном продвижении своего персонала.

Следует различать развитие карьеры и карьеризм, то есть использование служебно-профессионального продвижения исключительно в личных корыстных целях.

Для успешного управления карьерой необходимо различать виды карьеры:

По приложению труда:

статичная (профессионально на 1 рабочем месте);

динамичная (смена работы, профессии, организации).

По профессиональной принадлежности:

• специализированная;

  неспециализированная.

По направленности перемещения:

• вертикальная;

  горизонтальная;

  лестница;

  скрытая карьера (приближение к власти, информации, благам, авторитету);

  конус карьеры (ступенчатая + скрытая);

  карьерный тупик;

  трамплин (постепенный рост и резкое падение при выходе в отставку);

  перекресток (например, по результатам аттестации или субъективной оценки руководителя).

Управленческие карьеры:

Традиционно-линейная (постепенное продвижение через каждые 4-5 лет по ступеням служебной иерархии, иногда с пропуском одной ступени);

Суперавантюрная (резкая смена сферы деятельности или пропуск значительного числа ступеней);

Авантюрная (скоростное продвижение через каждые 1-3 лет с пропуском 1-2 ступеней);

Последовательно-кризисная (адаптация руководителя к переменам и борьба за сохранение позиций);

Прагматичная (карьеризм);

Преобразующая (в основе карьеры лежит выдающаяся идея или новая сфера деятельности);

Отбывающая (завершение карьеры, передвижения невозможны, главное - удержать занимаемую позицию);

Эволюционная (должностной рост вместе с ростом организации).

5. Карьеры служащих (различия в самооценке, эффективности деятельности, уровне притязаний и локусе-контроле):

Скалолаз; - мастер; - организатор;

Имитатор; - муравей; - вечный студент и др.

2. Понятие, цель и задачи управления карьерой

Управление карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых службой УП, по планированию, организации, стимулированию и контролю служебно-профессионального продвижения персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей и интересов, возможностей организации. Управление карьерой – совокупность действий самого работника по развитию своего карьерного продвижения.

Методы управления карьерой:

а) планомерный (с учетом стремлений и потребностей как работника, так и организации согласно плановым документам организации);

б) автоматический (с учетом объективных критериев служебно-профессионального продвижения персонала и возможностей организации);

в) случайный (субъективное решение руководителя или самого работника).

Главная цель управления карьерой – полное удовлетворение количественной и качественной потребностей организации в персонале по времени и рабочим местам с помощью действующих комплексных программ служебно-профессионального продвижения.

Задачи управления карьерой:

Отождествление интересов организации и персонала;

Сочетание организационного и индивидуального планирования карьеры;

Нацеленность планирования карьеры на конкретного работника с учетом его специфических характеристик и условий (гибкость системы);

Организация открытости (закрытости) процесса управления карьерой;

Устранение карьерных тупиков;

Формирование четких критериев служебно-профессионального продвижения;

Разработка системы оценки заслуг и результатов труда персонала;

Организация исследования карьерного потенциала персонала и др.

При устройстве на работу новый работник должен знать о своих краткосрочных и долгосрочных перспективах в организации, перечень показателей, которые он должен добиться, чтобы продвинуться по службе.

Управление карьерой ориентируется на материальные, профессиональные, социальные, моральные потребности персонала в зависимости от пребывания на конкретном этапе карьеры. Ученые условно выделяют 5-7 основных этапов:

1. Подготовительный (18-25 лет). Получение профессионального образования. Испытание себя на различных работах. Зачисление в штат организации.

2. Становление (до 30 лет). Адаптация и развитие профессионала. Поиск своего места в коллективе. Начало карьеры руководителя.

3. Продвижение (до 40-45 лет). Разделение работников на перспективных и неперспективных с точки зрения руководства. Активное продвижение. Становление профессионалов.

4. Сохранение (40-60 лет). «Кризис середины жизни». Приспособление к ситуации при наличии и отсутствии перспектив продвижения. Горизонтальная и вертикальная карьера. Пик собственной квалификации, передача своего опыта, мастерства и знаний молодежи.

5. Завершающий (предпенсионный согласно законодательству). Подготовка к уходу на пенсию и новому виду деятельности.

6. Пенсионный. Завершение карьеры и занятие новым видом деятельности.

3. Понятие и виды кадрового резерва организации

Кадровый резерв формируется и используется как на уровне организации, региона, отрасли, так и на уровне всей страны.

Потребность в кадровом резерве у организации появляется в следующих случаях:

1) высокая текучесть персонала;

2) организационно-структурные преобразования;

3) увеличение объемов производства и предоставляемых услуг за счет внедрения новых должностей, как следствие – расширение штата;

4) уход на пенсию руководителей высшего и среднего звена и др.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью высокого ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целенаправленную квалифицированную подготовку.

Классификация видов кадрового резерва:

1) по виду деятельности –

а) резерв повышения;

б) резерв функционирования;

2) по времени назначения –

а) кандидаты группы А (требуемые в настоящее время);

б) кандидаты группы Б (в течение 1-3 лет);

3) по назначению –

а) молодые работники с лидерскими задатками и управленческим потенциалом;

б) ближайший резерв преемников-руководителей.

Если оценивать качественные характеристики персонала организации по потенциальным возможностям и реальным перспективам продвижения, то можно выделить 4 основные группы: «сухостой», «звезды», «трудяги» и «молодая надежда».

Управленческий молодая надежда звезды

потенциал персонала сухостой трудяги

Уровень профессионализма и результативности персонала

«Сухостой» - выполняет работу не совсем качественно, не стремится к повышению. Как правило, это люди предпенсионного возраста, безинициативные, пассивные, инертные по своей сущности и темпераменту.

«Трудяги» - работоспособные работники стремятся к высокой результативности труда, отличаются высоким уровнем профессионализма, но для них отсутствуют перспективы карьерного роста по причине неразвитости лидерских, организаторских, управленческих умений.

«Молодая надежда» - молодые работники с большим управленческим потенциалом, высоким уровнем профессионализма, перспективные, и хотя мал опыт работы, хотят учиться.

« Звезды» - имеют высокие шансы продвинуться, обладают высоким профессионализмом, работоспособностью, результативностью, управленческими карьерными ресурсами.

С точки зрения формирования и использования кадрового резерва для организации представляю интерес работники категории «молодая надежда», которых следует активно и систематически профессионально обучать, и «трудяги», которым следует развивать при помощи различных тренингов и игр трудовую активность и потенциал руководителей.

4. Организация работы с кадровым резервом в организации

Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений персонала по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности; - это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

Обычно в организации различают продвижение специалистов и руководителей. Например, различают 5 основных этапов продвижения руководителя:

1. Работа со студентами и практикантами ВУЗов.

2. Работа с молодыми специалистами.

3. Работа с руководителями низового звена управления.

4. Работа с руководителями среднего звена управления.

5. Работа с руководителями высшего звена управления.

Работа по планированию и организации служебно-профессионального продвижения ведется с кадровым резервом организации или с конкретным преемником должности.

Основными критериями при подборе резерва организации являются:

Уровень образования и подготовки; - личные качества;

Практический опыт работы с людьми; - состояние здоровья и возраст;

Организаторские способности; - общественно-политическая зрелость.

Однако на практике большое внимание уделяется следующим компетенциям резервиста:

1) системность, динамичность и перспективность мышления;

2) ориентация на результат;

3) умение планировать и проектировать работу;

4) руководство группой людей;

5) презентация деловой коммуникации;

6) мотивация достижений;

7) готовность к изменениям;

8) лояльность организации и др.

В связи с несоответствием предъявляемым требованиям некоторые резервисты - работники организации признаются проблемными:

а) «сгоревшие на старте»; б) «работники – вызов»; в) работники – маска».

Для того, чтобы преуспеть в карьерном развитии, необходимо при пребывании в кадровом резерве учесть следующие факторы:

1) самоэффективность;

2) локус-контроль;

3) эмоциональная стабильность;

4) психотизм;

5) мотивация к карьере.

В научной литературе выделяют следующие основные принципы формирования кадрового резерва:

1) принцип актуальности кадрового резерва;

2) принцип соответствия кандидата требованиям;

3) принцип перспективности кандидата;

4) принцип динамичности карьеры.

Работа в организации по формированию кадрового резерва включает в себя:

1. Составление прогноза изменений в составе руководителей и планирование потребности.

2. Оценка кандидатов в резерв. 4. Принятие решения.

3. Определение кандидатов в резерв. 5. Согласование списка.

В каждой организации разрабатываются собственные методы работы с кадровым резервом, специальные документы. Однако их все можно объединить в общие пункты Плана работы с кадровым резервом:

1) определение потребностей в руководителях; 4) плановая работа с резервом;

2) подбор и изучение руководителей; 5) контроль за подготовкой резерва;

3) комплектование резерва; 6) определение готовности для назначения.

Приведите примеры документов по управлению карьерой в Вашей организации (штатное расписание, схемы замещения должностей, карьерограмма, планы обучения, должн. инструкции, модели должностей).