Традиции и управление в компании. Основные нормы и ценности организации

Однажды ректора Кембриджа спросили: "Вы так мало бываете в университете, кто управляет, когда вас нет?" - "Как кто? Традиции..." Мы, проводя консалтинг компании, уделяем этому пристальное внимание. Никакие новые технологии не приживутся, если они будут противоречить принятым в компании традициям.

Как узнать, какие на самом деле в компании присутствуют традиции? Никакие опросники и оценочные листы полностью не отразят реальных традиций компании, так как большинство отвечающих будет давать желаемые, а не действительные результаты.

Начните с руководства. Понаблюдайте, как отдаются приказы, насколько занят руководитель, легко ли сотрудникам и непосредственным подчиненным добраться до личной аудиенции.

Традиции формируются сверху и принимаются внизу компании с некоторыми искажениями. Руководители, как правило, повторяют верхнее руководство. Сотрудники приспасабливаются к особенностям своих руководителей.

Не путайте корпоративные праздники компании с традициями. Традиции - это то, чем привычно живет компания каждый день. То, что неоднократно повторяется и не подлежит логике. Как правило, по поводу традиций компании сотрудники говорят: "У нас так принято". По поводу традиций очень сложно ответить на вопросы, типа: "Почему именно так принято, а не иначе?". Вам ответят, что так повелось, или: "Так было всегда и до моего прихода тоже".

Традиции - сильное, базовое основания существования сотрудников компании. Изменить их сложно, так как большинство из них не осознается, просто исполняется.

Почему многие консалтинговые технологии, правильно и красиво изложенные на бумаге, подтвержденные предварительным исследованием компании, не приживаются? В частности, из-за того, что в основе жизни компании лежат традиции, а в основе консалтинговых проектов изменений эти традиции просто не учитываются. В итоге мы получаем искаженное представление о проблемах и путях их решения в компании. И решения по изменениям у нас получаются также неподходящие под компанию.

Чтобы было понятна величина искажения, приведу пример. В одной компании существовала стойкая, неглассная традиция - присутствие номинального генерального директора при реально принимающем решения владельце компании. Все сотрудники принимали это, как незыблемую традицию. Генеральный директор был на своем месте, подписывал документы, принимал участие в заседаниях, но не решал ничего. С ним можно было обсудить эмоциональные проблемы, разрядиться, но никаких изменений после этого никто и не ждал.

Когда владелец пригласил консалтеров, они, исследуя орг.структуру компании и функциональные обязанности, естественно, посоветовали расширить сферу воздействия на принятия решений у генерального директора. Написали ему новые функциональные обязанности, расширили полномочия. Все это было сделано при поддержке владельца компании. Была ли данная рекомендация внедрена в жизнь компании? Конечно, нет. Сотрудники традиционно приходили к генеральному директору эмоционально разрядиться, ключевые решения ждали от владельца. В данном примере стройная орг.структура оказалась не жизненной, так как не учитывала многолетнюю традиционную практику управления. Традиции изменяются не быстро и с большим трудом. Можно сделать видимость улучшений на некоторое время, но потом привычные традиции окажутся сильнее.

Что делать, если вы хотите изменений, а у вас в компании уже сложились определенные традиции, ограничивающие нововведения?

1. Самое кардинальное - это устранение ключевых носителей традиций.

2. Менее кардинальное - это нарушение взаимосвязей, связанных с традициями. Изменение взаимодействий между отделами, руководителями и т.п.

3. Внедрение новых действий, которые будут постепенно будут перерастать в традиции. Но это будет происходить при условии, если новые действия будут пониматься и поддерживаться ключевыми носителями. Например, 12 апостолов изменили веру, но это было не сразу и происходило через сопротивление и самопожерствование носителей новой веры.

4. Внедрение контроля за неукоснительным исполнением нововведений, которые только со временем станут традициями.

5. Терпение и еще раз терпение - или вы начинаете бизнес с нуля и закладываете осознанно нужные вам традиции. Или вы вводите изменения, которые только через некоторое время станут традициями и заменят или дополнят те, которых уже недостаточно.

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник,

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова,

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

Безусловно, Япония является страной с огромным многовековой историей, поэтому традиций и правил сформировалось множество. Обо всех я просто не смогу рассказать, но особенно непонятные и кардинально отличные от наших попробую описать и сравнить с нашими.

Япония — это страна с очень своеобразной культурой. Это страна работяг, вы скажете, что во всем мире достаточно работяг, но японцев можно назвать даже трудоголиками. Японцы готовы трудиться по 24 часа в сутки 7 дней в неделю, но физические возможности не позволяют. В большей части мира люди сначала ставят свои приоритеты, а уже потом думают о приоритеты компании в которой работают. С моей точки зрения работать надо много, но «слишком, то не здраво», как говорится. Японцам не позволяют задерживаться на работе сверхурочно, опять же из-за трудоголизм, что переступил там уже все допустимые пределы.

Культура Японии

К началу ХХ века японские аристократы красили зубы в черный цвет, а верность японской жены сравнивали с устойчивостью окраски. По моему мнению, если бы в наше время и в нашей стране кто-то такое сделал его сразу начали осмеивать. Еще одним ярким примером различий между нашими правилами поведения и традициями является то, что в Японии считается неприличным сморкатися на людях, а шморгать носом на деловой встрече наоборот нормально. В нашей стране все с точностью наоборот. Также традиции приема ванной комнаты кардинально отличаются. В Японии вся семья принимает ванну, используя одну и ту же воду. Первым моется отец, потом мать, последние дети.

Для японцев ванна это не только способ помыться, но и расслабить ум, тело и дух. По моему мнению, это неправильно с точки зрения гигиены, но с другой стороны это экономно. Как я узнала от одной знакомой, обычные семьи в Германии также практикуют прием ванны не меняя воду, и все время делают обычные вещи более экономными, совершенствуя их. Рассмотрим еще одну традицию. Многие девушки в нашей стране только мечтают о двух-трех свадебные образы на свадьбе, а вот японские невесты за свадебный день меняют минимум три образа. Сначала невеста выходит в белом национальном костюме, далее в красном кимоно (символизирует радость), а уже спустя она надевает обычную европейскую платье. По моему мнению, для того чтобы показать радость, невесте не обязательно одевать красное кимоно. По невесте и без того можно увидеть радуется она или нет. Также на голову японской невесты одевают треугольную платок, скрывающий «рога ревности».

Мне кажется, что «символ радости» и прикрыты «рога ревности» ушли от Миай. Миай это когда родители выбирают мужчины для своей дочери. Раньше молодые были как экспонаты в музее, их рассматривали, о них говорили, а их мнение никого не касалось, сегодня около 30% японцев используют Миай, но уже брак заключается с согласия обоих молодых. Это нечто похожее на наши сватовства, но желание девушки не слишком учитывалось ранее. Также интересна традиция что до принятия подарков. У японцев считается, что подарки надо принимать обязательно обеими руками, в противном случае это считается уважением.

Каждая страна имеет свою историю, традиции и правила. Нам нужно их изучать, как минимум перед тем как отправляться в путешествие, а как говорят: «В чужой монастырь со своим уставом не ходи», каждый из нас хочет побывать во многих странах мира, и конечно без плохих приключений. В большей части мира люди сначала ставят свои приоритеты, а уже потом думают о приоритеты компании в которой работают. С моей точки зрения работать надо много, но «слишком, то не здраво», как говорится. Японцам не позволяют задерживаться на работе сверхурочно, опять же из-за трудоголизм, что переступил там уже все допустимые пределы.

Культура Японии не позволяет мужчине быть подвластным женщине. Как в семейных так и в трудовых отношениях. Поэтому, если говорить о крупных компаниях, где есть определенные подразделения, то если женщина занимает руководящую должность подразделения — весь подчиненный ей персонал состоит исключительно из женщин, чего в нашей стране не встретишь, даже в ведущих компаниях. Обычно это можно назвать неуважением на гендерном уровне, но такая культура. С точки зрения межличностных отношений японцы очень дисциплинированными, они уважают старших людей, причем не только старших по возрасту, но и тех, кто занимает более высокую позицию в обществе, или на работе. Рабочий, когда слышит критику или указания на ошибки в работе от руководителя покорно все принимает, а часто и благодарен за помощь в нахождении ошибки.

Японцы в общении всегда стараются срезать острые углы, так они не делают грубых ответов. Например вместо «Нет, спасибо», они скажут «Спасибо, но мне и так хорошо», такое общение не встретишь в нашей стране, по моему мнению. Если вы побываете в Японии вы увидите кардинальное отличие между нашими странами. Например, в отеле вы можете удивиться почему обслуживающий персонал немного наклоняет перед вами голову, а глаза опускает в землю? А это просто знак уважения.

Если вас пригласят в гости, вы должны извиниться перед хозяйкой, что побеспокоили ее своим визитом, а она должна извиниться перед вами, что принимает вас в своем доме так скромно. Только после таких извинений вы приветствуетесь, хотите всего хорошего дома, мира, счастья, дальше хозяйка пригласит пройти вас домой. Перед входом вам нужно будет заменить уличную обувь на домашние тапочки. А за столом, где принимают гостей снят и их, оставшись в носках.

Японцы обмениваются визитками, в них даже культура приема / передачи визиток являются: когда вам дают визитку е должны принять ее двумя руками, потом не просто бросить в карман, а рассмотреть ее, ознакомиться с текстом, причем на глазах того, кто вам ее вручил. Свое отношение к человеку, передала вам визитку можно показать время ее изучения, и комплиментами видности стиля или текста визитки.

К началу ХХ века японские аристократы красили зубы в черный цвет, а верность японской жены сравнивали с устойчивостью окраски. По моему мнению, если бы в наше время и в нашей стране кто-то такое сделал его сразу начали осмеивать. Еще одним ярким примером различий между нашими правилами поведения и традициями является то, что в Японии считается неприличным сморкатися на людях, а шморгать носом на деловой встрече наоборот нормально.

В нашей стране все с точностью наоборот. Также традиции приема ванной комнаты кардинально отличаются. В Японии вся семья принимает ванну, используя одну и ту же воду. Первым моется отец, потом мать, последние дети. Для японцев ванна это не только способ помыться, но и расслабить ум, тело и дух. По моему мнению, это неправильно с точки зрения гигиены, но с другой стороны это экономно.

Как я узнала от одной знакомой, обычные семьи в Германии также практикуют прием ванны не меняя воду, и все время делают обычные вещи более экономными, совершенствуя их. Рассмотрим еще одну традицию. Многие девушки в нашей стране только мечтают о двух-трех свадебные образы на свадьбе, а вот японские невесты за свадебный день меняют минимум три образа. Сначала невеста выходит в белом национальном костюме, далее в красном кимоно (символизирует радость), а уже спустя она надевает обычную европейскую платье.

По моему мнению, для того чтобы показать радость, невесте не обязательно одевать красное кимоно. По невесте и без того можно увидеть радуется она или нет. Также на голову японской невесты одевают треугольную платок, скрывающий «рога ревности». Мне кажется, что «символ радости» и прикрыты «рога ревности» ушли от Миай. Миай это когда родители выбирают мужчины для своей дочери.

Раньше молодые были как экспонаты в музее, их рассматривали, о них говорили, а их мнение никого не касалось, сегодня около 30% японцев используют Миай, но уже брак заключается с согласия обоих молодых. Это нечто похожее на наши сватовства, но желание девушки не слишком учитывалось ранее. Также интересна традиция что до принятия подарков. У японцев считается, что подарки надо принимать обязательно обеими руками, в противном случае это считается уважением.

Сравнив только эти несколько традиций можно увидеть кардинальное отличие Японии и РФ. Проанализировав и изучив традиции и правила Японии можно обезопасить себя от недоразумений с японцами и предотвратить возникновение неприятных ситуаций.

Каждая страна имеет свою историю, традиции и правила. Нам нужно их изучать, как минимум перед тем как отправляться в путешествие, а как говорят: «В чужой монастырь со своим уставом не ходи», каждый из нас хочет побывать во многих странах мира, и конечно без плохих приключений.

Введение

В нашей Компании работает более 250 человек. И все вместе мы делаем что-то очень хорошее и нужное. Иначе наша Компания давно бы уже умерла. Но мы живем. Живем с 1993 года. За это время претерпели много реорганизаций и внутренних революций, которые каждый раз помогали нам выходить на новый уровень в развитии.

Да, мы развиваемся. Причем, каждый год, без остановки. И такое развитие, конечно же, требует не только все более тесного взаимодействия между сотрудниками, но и притока новых игроков в нашу команду.

Нам мало быть сплоченным дружным коллективом. Нам нужно еще и уметь принимать в команду новичков, которые будут помогать нам расти дальше, помогать развиваться и достигать всем вместе еще большего и еще лучшего.

Чтобы всем - и старожилам, и новичкам - жилось и работалось у нас уютно и комфортно, и чтобы наша Компания могла эффективно развиваться — существуют определенные нормы и правила. Правила игры вместе. Они вырабатывались годами, методом проб и ошибок. И за многие годы сформировавшийся свод впитал в себя все, что необходимо для того, чтоб те 8-10-12-16 часов, которые мы ежедневно проводим вместе - были бы не тяжелой рутиной, а интересной, важной и насыщенной частью жизни. Соблюдать эти правила - признак элементарного уважения к своим коллегам и к своей Компании. Правила эти настолько естественны, что они не включаются в должностные инструкции, сотрудников. Но, тем не менее, выполнение этих правил - необходимое условие работы в Компании. Потому что если кто-то один играет не по правилам, то он мешает играть всем остальным, разрушает нашу команду и тянет ее вниз.

Чтобы такого не происходило - необходимо всем вместе знать и соблюдать эти правила. А чтобы они не забывались - мы официально публикуем их для обозрения всех сотрудников.

Иные правила жизни в нашей Компании, разъяснения руководства и важные замечания по работе - публикуются на форуме Компании. Сотрудникам необходимо регулярно посещать форум и знать ту информацию, которая опубликована на нем от «Официальных представителей Компании» (информация от любых посетителей форума, не имеющих этого статуса - является просто частным мнением).

Поскольку правила эти - созданы не для спокойствия начальства, а исключительно для комфортной и эффективной работы сотрудников, то каждый, кто считает важным предложить какие-то изменения в эти правила - смело может это сделать. Это - наши общие правила. Мы вместе создавали их, и точно также - вместе - будем создавать их дальше.

Приоритеты .

Самое простое и естественное правило: во всех своих действиях и решениях необходимо руководствоваться тем, что будет лучше всего для нашей Компании . При этом если когда-то интересы какого-то из отделов или сотрудников нашей Компании будут в чем-то противоречить интересам Компании, то необходимо понимать, что интересы Компании приоритетнее. В том числе потому, что выгода Компании в целом - это выгода и для каждого ее отдела, и каждого ее сотрудника.

При этом сотрудник должен не нарушать свои должностные обязанности и взятые на себя обязательства. Если когда-то в процессе работы сотруднику все-таки не удается избежать нарушения обязательств, то он должен сделать все возможное, чтоб негативные последствия от этого были минимальны .

Взаимодействие с коллегами .

Чтобы жить в мире и гармонии, необходимо вести себя так, чтоб коллеги чувствовали от вас поддержку и понимание. Необходимо уважительно относиться к своим коллегам , в том числе из других отделов. Особенное отношение должно быть к новичкам. Им очень нужна помощь и поддержка опытных сотрудников. Поэтому если они обращаются к вам, не отказывайте им в совете или консультации.

Если сотрудник (и особенно - новичок) просит вас помочь ему по работе в чем-либо, не противоречащем вашим полномочиям и обязанностям, то сделайте это - ведь его работа не менее важна для Компании (а значит и для вас), чем ваша.

При этом важно помнить, что вам, как человеку, которому Компания доверяет и которому вверена ответственная работа, — может быть предоставлен доступ к важной коммерческой информации Компании. И вы сами не всегда можете оценить ее ценность и секретность. Поэтому помните: не все, что вы знаете, можно рассказывать другим (даже нашим сотрудникам). Сообщать информацию сотруднику нашей Компании можно только в том случае, если эта информация относится к его работе .

Если вы берете на себя какие-либо обязательства перед другими сотрудниками, то вы обязаны их выполнить (но если вы не уверены, брать ли на себя такие обязательства, то попросите сотрудника обсудить это с вашим руководителем).

Если другой сотрудник взял на себя обязательства перед вами, но не выполнил их, или просто отказался вам помогать в том, в чем вы очень на него рассчитывали, то необходимо сообщить об этом своему руководителю, чтобы он мог повлиять на ситуацию и, по возможности, исключить ее повторение.

Аналогично - если вам кажется, что кто-либо из сотрудников нечестен, нарушает правила или мешает работе Компании, то об этом также необходимо сообщить своему руководителю или в Отдел внутреннего контроля ( ОВК), т.к. нечестность в команде - это нечестность по отношению ко всем. Поэтому бороться с ней надо всем вместе. Единственное исключение - это работа продавцов. Если вы подозреваете в нечестности или халатном отношении к работе кого-то из них, то об этом необходимо сообщать начальнику ОВК.

Если же вам кажется, что ваш руководитель не выполняет свои обязательства перед вами или нечестен, то это необходимо срочно обсудить с руководителем вашего руководителя .

Руководители также не должны забывать, что обеспечение комфортной работы их сотрудников - важная часть их работы. Поскольку коллектив у нас дружный, то часто между руководителем и сотрудником складываются хорошие, даже неформальные отношения. Однако важно помнить, что даже будучи друзьями, вы все равно остаетесь начальником и сотрудником. И сложившиеся отношения не должны мешать работе. Так, например, если сотрудник дарит своему руководителю подарок (к дню рождения и т.д.), то важно, чтобы это не стало подсознательной «взяткой », после которой руководитель не сможет строго требовать с сотрудника выполнения его рабочих обязательств. Важно, чтобы дружеские отношения улучшали рабочие, а не разрушали их. О случаях получения подарка от своих сотрудников - руководитель обязан сообщать своему руководителю , чтобы тот всегда понимал, не может ли это привести к сложностям в работе, и при необходимости - подсказал правильную линию поведения.

К счастью, коллектив у нас дружный, коллеги часто помогают и поддерживают друг друга. И эти хорошие дела также должны не остаться не замеченными. Поэтому если кто-то из коллег сделал вам что-то хорошее (особенно - не входящее в его обязанности) или просто неформально подошел к вашей просьбе - не забудьте сказать об этом его руководителю, чтоб он учел это как дополнительный «плюс » своего сотрудника и, возможно, поощрил его.

Взаимодействие с партнерами .

Внутри Компании не существует дресскода, т.е. сотрудники могут ходить на работу в любой удобной им одежде (единственное условие - не мешающей работать другим сотрудникам). Однако если вам предстоит встреча с партнерами нашей Компании, то ваш внешний вид должен быть презентабельным, а при необходимости - солидным .

Часто партнеры дарят нашей Компании подарки. В том числе - подарки дарятся и персонально сотрудникам, поскольку они в общении с этим партнером являются официальными представителями Компании. Необходимо понимать, что этот подарок вы получаете не как обаятельный мужчина или милая девушка, а именно как сотрудник Компании (даже если обставляется это как личный подарок). А значит, все полученные подарки, деньги, сувениры и т.д. - даже подаренные партнерами или клиентами во внерабочее время — принадлежат не вам лично, а всей Компании. Поэтому если во время работы или вне ее кто-то из партнеров Компании вручил вам какой-либо подарок, то необходимо передать его своему руководителю , чтобы он использовал его так, как это будет необходимо для организации.

Взаимодействие с внешним миром .

Поскольку мы работаем и получаем прибыль, то естественно, у нас есть конкуренты, с которыми мы за эту прибыль соревнуемся. Поскольку мы являемся одним из лидеров в своей области, то естественно, конкуренты часто стараются всеми правдами (а часто и неправдами) получить информацию о нашей Компании, об ее устройстве, средствах и методах контроля, о выручке или прибыли, о сотрудниках, их зарплатах, номерах телефонов, о наших партнерах и взаимоотношениях с ними, о планах развития и т.д. Важно понимать, что сообщение такой информации кому-либо вовне - может наносить прямой вред Компании. Поэтому сообщение такого рода информации возможно только по согласованию со своим руководителем .

Без согласования с руководителем можно сообщать только открытую информацию о Компании. Открытой считается информация, опубликованная на официальном сайте Компании.

Еще более сложная ситуация - это приход в офис проверяющих органов. В этом нет ничего страшного, если правильно вести себя. Чтобы вам было легче пройти возможную проверку, встретить ее спокойно, с улыбкой на лице - мы выработали ряд рекомендаций по поведению при проверке в офисе. Соответственно в случае прихода в офис проверяющих органов - каждому сотруднику необходимо действовать в соответствии с .

Кроме того, люди из внешнего мира не всегда четко представляют, к кому из сотрудников нашей Компании с какими вопросами надо обращаться. Поэтому если вы получили вопрос (письменно , устно или по телефону), не относящийся к вашей компетенции, то даже если вы знаете ответ на него - переадресуйте вопрос тому, кто отвечает за эту область. Например, переслав письмо или позвонив и сообщив об этом. При этом давать какие-либо координаты другого сотрудника можно только по согласованию с этим сотрудником. То же самое относится к вопросам к вам других сотрудников. Если полученный вопрос относится не к вам, то не игнорируйте его, а перенаправьте нужному сотруднику.

Возникающие проблемы и трудности .

В процессе работы у любого сотрудника возникает множество вопросов: о структуре Компании, о ее деятельности, о своих перспективах в ней, а также о правильности выполнения какого-либо задания, о решении возникших трудностей и т.д. Для ответа на все эти вопросы и для помощи вам в трудных ситуациях - в Компании есть специальный человек - ваш руководитель. Не стесняйтесь обращаться к нему с вопросами, мыслями, идеями, просить от него совета или информации. Руководитель - не только иногда ругается, но и очень часто помогает решать проблемы, отстаивает ваши интересы и отвечает на возникающие вопросы.

При этом важно помнить, что ваш руководитель может не только давать вам указания, но и отменять при необходимости какое-то правило, действующее в Компании, или указание другого руководителя (в т.ч. вышестоящего). Если ваш руководитель делает это - значит, в данных обстоятельствах это необходимо, поэтому его указание - обязательно для выполнения сотрудником, чему бы оно ни противоречило .

Если в какой-то момент вам срочно необходимо решение руководителя для выполнения задания, и вы понимаете, что промедление может нанести серьезный ущерб Компании, но ваш руководитель не доступен, то необходимо связаться с вышестоящим руководителем для согласования своих действий. Если же все руководители недоступны, а вы абсолютно уверены в правильности именно такого решения, то необходимо действовать в соответствии с этим решением, даже если для этого требуется превысить свои полномочия. Однако при этом необходимо сообщить своему руководителю о решении вышестоящего руководителя и о своих действиях при первой же возможности .

В случае возникновения авральных ситуаций или форс-мажора, от которого может зависеть деятельность или развитие всей Компании, руководитель может потребовать от сотрудника выхода в нерабочие часы, в выходные дни или даже во время отпуска сотрудника . Естественно, руководитель понимает, что такие действия неприятны для сотрудника, и постарается как-то компенсировать такое нарушение отдыха. Но это будет потом, а сначала - всем вместе надо бороться с проблемой, чтобы не допустить нанесения серьезного ущерба нашей Компании. Особенно тяжело приходится ключевым сотрудникам, на которых держится Компания. Их важность сложно переоценить, и поэтому именно на них ложится основная нагрузка при возникновении критических ситуаций или ЧП.

Офис и другие рабочие места .

Наш офис (склад , магазин и т.д.) - это наш общий дом. Мы проводим там много времени. И мы там не только работаем. Еще мы там общаемся, едим (в нерабочее время, конечно), отдыхаем, и делаем много других интересных и нужных дел. При этом важно помнить, что в этом доме, кроме вас, может находиться еще несколько десятков ваших коллег. И для них, как и для вас, важно, чтоб никто не мешал течению работы и уважительно относился к их рабочему месту. Это значит, что нужно соблюдать элементарные нормы поведения : не шуметь и не отвлекать других сотрудников от работы; не мусорить и убираться за собой после еды; курить только в предназначенных для этого местах, бережно относиться к имуществу Компании ( и вверенному вам , и общественному), не брать и не использовать чужие вещи, если вы не получили на это согласие хозяина этих вещей. И стараться поддерживать свое рабочее место в таком виде, чтобы работать в нем было комфортно для вас и тех, кто вас окружает.

Отпуск.

Наша Компания работает 365 дней в году, без выходных. И для обеспечения бесперебойной работы Компании необходимо участие всех наших сотрудников (ведь если б кто-то был ненужным, то зачем нам лишние сотрудники?). Это значит, что уход в отпуск любого сотрудника - вызывает сбои в слаженной работе команды. В связи с этим, уходя в отпуск, сотрудник должен предварительно продумать и согласовать со своим руководителем , кто будет заменять его на время его отсутствия, и постараться сделать так, чтобы его отпуск не нанес вреда работе. Тогда и Компания не пострадает, и сотрудник сможет отдыхать спокойно и не думать о том завале, который ему придется разгребать после возвращения.

Уход в отпуск необходимо заранее согласовать со своим руководителем. Кроме того, необходимо сообщить о своем отсутствии и о том, кто заменяет вас на это время : своим сотрудникам, секретарю, партнерам Компании, за общение с которыми отвечаете вы. Удобнее всего это сделать через форум, поскольку форум обязательно просматривают все сотрудники компании.

Удачной Вам работы!

еЭЕ ОЕУЛПМШЛП МЕФ ОБЪБД РПЮФЙ ОЙЛФП ОЕ ЪОБМ УМПЧПУПЮЕФБОЙС “ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ”, ПДОБЛП ПОБ ВЩМБ. й, ЮФП ЙОФЕТЕУОП, ЧУЕ ОБЫЙ “ДПУЛЙ РЕТЕДПЧЙЛПЧ ФТХДБ”, ЪОБЮЛЙ, РПЮЕФОЩЕ ЗТБНПФЩ Й ФБЛ ДБМЕЕ СЧМСАФУС ЛМБУУЙЮЕУЛЙН БФТЙВХФПН ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ НОПЗЙИ ЪБРБДОЩИ ЛПНРБОЙК У ДБЧОЕК Й УМБЧОПК ЙУФПТЙЕК. б ЖПТНБ? дПУФБФПЮОП ЧУРПНОЙФШ ФТБДЙГЙПООЩЕ ГЧЕФБ ЗБМУФХЛПЧ БОЗМЙКУЛЙИ ЛПММЕДЦЕК, УЙНЧПМЙЛХ “ГЕИПЧ” Й УФТБООЩЕ РБТБММЕМЙ НЕЦДХ “ВХТЦХБЪОЩНЙ” УЛБХФБНЙ Й УПЧЕФУЛЙНЙ РЙПОЕТБНЙ.

фБЛ ЮФП ЦЕ УЮЙФБФШ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК? лПОЕЮОП ЦЕ, ОЕ ЧУЕ ФП, ЮФП Ч РЕТЧХА ПЮЕТЕДШ ВТПУБЕФУС Ч ЗМБЪБ – УЙНЧПМЙЛХ, ФТБДЙГЙЙ, УФЙМШ ПДЕЦДЩ. ьФП – МЙЫШ РПЧЕТИОПУФОЩК УМПК.

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЛБЛ РПЮЧБ: НЩ ЧУЕ ЧЙДЙН Й ЪБНЕЮБЕН ФПМШЛП ЧЕТИОЙК УМПК, ЛПФПТЩК УПУФБЧМСЕФ МЙЫШ ОЙЮФПЦОП НБМХА РП ЪОБЮЕОЙА ЕЕ ЮБУФШ.

пТЗБОЙЪБГЙПООБС (ЛПТРПТБФЙЧОБС) ЛХМШФХТБ – ЬФП ОБВПТ ОБЙВПМЕЕ ЧБЦОЩИ РТЕДРПМПЦЕОЙК, РТЙОЙНБЕНЩИ ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ЧЩТБЦБАЭЙИУС Ч ЪБСЧМСЕНЩИ ПТЗБОЙЪБГЙЕК ГЕООПУФСИ, ЪБДБАЭЙИ МАДСН ПТЙЕОФЙТЩ ЙИ РПЧЕДЕОЙС Й ДЕКУФЧЙК. ьФЙ ГЕООПУФОЩЕ ПТЙЕОФБГЙЙ РЕТЕДБАФУС ЮМЕОБН ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЮЕТЕЪ УЙНЧПМЙЮЕУЛЙЕ УТЕДУФЧБ ДХИПЧОПЗП Й НБФЕТЙБМШОПЗП ПЛТХЦЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

пУОПЧХ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ (ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЛХМШФХТЩ) УПУФБЧМСАФ ФЕ ЙДЕЙ, ЧЪЗМСДЩ, ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙЕ ГЕООПУФЙ, ЛПФПТЩЕ ТБЪДЕМСАФУС ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. пОЙ НПЗХФ ВЩФШ БВУПМАФОП ТБЪОЩНЙ, Ч ФПН ЮЙУМЕ Й Ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ ФПЗП, ЮФП МЕЦЙФ Ч ПУОПЧЕ: ЙОФЕТЕУЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Ч ГЕМПН ЙМЙ ЙОФЕТЕУЩ ЕЕ ПФДЕМШОЩИ ЮМЕОПЧ. ьФП – СДТП, ПРТЕДЕМСАЭЕЕ ЧУЕ ПУФБМШОПЕ. йЪ ГЕООПУФЕК ЧЩФЕЛБЕФ УФЙМШ РПЧЕДЕОЙС, ПВЭЕОЙС. чОЕЫОЙЕ БФТЙВХФЩ ВЕЪ ОЙИ ОЕ ЙНЕАФ ОЙЛБЛПК УБНПУФПСФЕМШОПК ГЕООПУФЙ. рПЬФПНХ НЩ ФБЛ ОЕЗБФЙЧОП ПФОПУЙНУС Л ЧОЕЫОЕК УЙНЧПМЙЛЕ РПУМЕ РЙПОЕТУЛПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЛПНУПНПМБ, РСФЙМЕФПЛ Й Ф. Р. рТПУФП Ч РПУМЕДОЙЕ ДЕУСФЙМЕФЙС ЪБ ЧОЕЫОЙН УМПЕН ОЙЮЕЗП ОЕ УФПСМП Ч ЗМХВЙОЕ. фП ЦЕ УБНПЕ НПЦЕФ УМХЮЙФШУС Й У ЛПНРБОЙСНЙ, ЛПФПТЩЕ РТЙОЙНБАФ ЪБ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ ОБВПТ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛПЧ.

лБЛПЧЩ ЦЕ РХФЙ ЖПТНЙТПЧБОЙС ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ? лБЛ Й ОБГЙПОБМШОБС ЛХМШФХТБ, ПОБ ЖПТНЙТХЕФУС ОЕЪБЧЙУЙНП ПФ ОБЫЕЗП ХЮБУФЙС. ьФП РТПЙУИПДЙФ РТЙНЕТОП ФБЛ ЦЕ, ЛБЛ Й ЧПУРЙФБОЙЕ ТЕВЕОЛБ: ЕУМЙ НБНБ У РБРПК ЗПЧПТСФ, ЮФП ЧПТПЧБФШ ОЕИПТПЫП, Б УБНЙ ОЕУХФ У ТБВПФЩ ЧУЕ, ЮФП НПЦОП ЧЩОЕУФЙ, ДЕФЙ ВХДХФ РПЧФПТСФШ ЙИ ДЕКУФЧЙС, Б ОЕ УМПЧБ. й ФБЛ ЦЕ ЖПТНЙТПЧБОЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ ЙДЕФ ПФ ЖПТНБМШОЩИ МЙДЕТПЧ (ТХЛПЧПДУФЧБ ЛПНРБОЙЙ) ЙМЙ, ЮФП ВЩЧБЕФ ТЕЦЕ, ОЕЖПТНБМШОЩИ. рПЬФПНХ УБНПЕ ЧБЦОПЕ, ЮФП ДПМЦЕО УДЕМБФШ НЕОЕДЦЕТ, ЦЕМБАЭЙК УЖПТНЙТПЧБФШ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ, – ЬФП УЖПТНХМЙТПЧБФШ ДМС УЕВС ПУОПЧОЩЕ ГЕООПУФЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

еУФШ ЙОПУФТБООЩЕ ЛПНРБОЙЙ, ЗДЕ ПОЙ ЮЕФЛП УЖПТНХМЙТПЧБОЩ.

лПЗДБ ЧИПДЙЫШ Ч ПЖЙУ ЖЙТНЩ “дЦПОУПО Й дЦПОУПО”, ЧЙДЙЫШ ВПМШЫПК УФЕОД, ОБ ЛПФПТПН УЖПТНХМЙТПЧБОЩ ПУОПЧОЩЕ РТЙОГЙРЩ ТБЪЧЙФЙС ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЧЪБЙНППФОПЫЕОЙК У УПФТХДОЙЛБНЙ Й ЛМЙЕОФБНЙ. ч ЛПНРБОЙЙ “нЬТЙ лЕК” УХЭЕУФЧХЕФ ОЕУЛПМШЛП ЛТБУПЮОП ЙЪДБООЩИ ВТПЫАТ, ЗДЕ ПУОПЧБФЕМШОЙГБ ЛПНРБОЙЙ РЙЫЕФ ПВ ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙИ ГЕООПУФСИ ЛПНРБОЙЙ Й РТЙОГЙРБИ ЕЕ ТБВПФЩ.

еУФШ ЛПНРБОЙЙ, ЛБЛ ЙОПУФТБООЩЕ, ФБЛ Й ТПУУЙКУЛЙЕ, ЗДЕ ЬФЙ РТЙОГЙРЩ УХЭЕУФЧХАФ, ЧУЕ ЙИ ПУПЪОБАФ, ОП ОЕФ УПВУФЧЕООП ЪБРЙУЙ. ьФП, ОБЧЕТОП, ОЕ ФБЛ Й ЧБЦОП. оП, Л УПЦБМЕОЙА, РПДБЧМСАЭЕЕ ВПМШЫЙОУФЧП ОЕДБЧОП ЧПЪОЙЛЫЙИ ЖЙТН ЙМЙ РПДНЕОСАФ УПДЕТЦБОЙЕ ЖПТНПК, ЙМЙ ЧППВЭЕ ОЕ ЪБОЙНБАФУС ГЕМЕОБРТБЧМЕООЩН ЖПТНЙТПЧБОЙЕН ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ. пЮЕОШ ЮБУФП ЧУФТЕЮБАФУС ПФЗПМПУЛЙ РТЕЦОЙИ МЕФ: ТБВПФБ РП РТЙОГЙРХ “ДБЧБК-ДБЧБК!”, “ЗМБЧОПЕ – ПФЮЙФБФШУС” Й ХЦ УПЧУЕН РМПИЙЕ ЧБТЙБОФЩ – “ЧПТХК ЧУЕ, ЮФП РМПИП МЕЦЙФ”, ОЕЦЕМБОЙЕ ЦЙФШ “ОБ ПДОХ ЪБТРМБФХ”. уПЧУЕН ОЕ ФТХДОП ДПЗБДБФШУС, ЮФП ЬФП РТЙЧПДЙФ ХЦЕ Л РТСНЩН ХВЩФЛБН. б, НЕЦДХ РТПЮЙН, ЬФП Й ЕУФШ ЙНЕООП ФЕ УБНЩЕ ЗМХВЙООЩЕ РТЙЮЙОЩ, ЛПФПТЩЕ ЛБЛ-ФП ОЕ ЧЙДСФ, ВПТСУШ УП УМЕДУФЧЙСНЙ (У ЛПОЛТЕФОЩНЙ УМХЮБСНЙ ЧПТПЧУФЧБ, ТБВПФПК “ОБМЕЧП”, РМПИЙН РМБОЙТПЧБОЙЕН ЧТЕНЕОЙ ПФДЕМШОЩНЙ УПФТХДОЙЛБНЙ Й Ф. Р.).

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЮБУФП ЧПЪОЙЛБЕФ Й УХЭЕУФЧХЕФ ВЕЪ ПУПЪОБООПЗП ЕЕ ЖПТНЙТПЧБОЙС.

рП ОБЫЙН ОБВМАДЕОЙСН (РПМХЮЕОЩ ОБ ПУОПЧЕ ЙУУМЕДПЧБОЙС РТЙНЕТОП 200 ЛПНРБОЙК Ч ФЕЮЕОЙЕ 5 МЕФ), УППФОПЫЕОЙЕ ПУПЪОБООП Й ОЕПУПЪОБООП УЖПТНЙТПЧБООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ РТЙНЕТОП УПУФБЧМСЕФ:

• ТПУУЙКУЛЙЕ ЛПНРБОЙЙ (ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ ВЕЪ ЪОБЮЙФЕМШОПЗП ЧМЙСОЙС УП УФПТПОЩ ЪБРБДОЩИ РБТФОЕТПЧ) – 20: 80;
• ЪБРБДОЩЕ ЛПНРБОЙЙ (ЙОПУФТБООЩК НЕОЕДЦНЕОФ Й ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ) – 70: 30;
• ЪБРБДОЩЕ ЛПНРБОЙЙ (ФПМШЛП ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ, ДПУФБФПЮОП УЙМШОЩЕ ЛПТРПТБФЙЧОЩЕ ФТБДЙГЙЙ) – 50: 50;
• ЧПУФПЮОЩЕ ЛПНРБОЙЙ – 90: 10.

йЪЧЕУФОП, ЮФП ЖЙТНЩ У СТЛП ЧЩТБЦЕООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК ЗПТБЪДП ЬЖЖЕЛФЙЧОЕЕ ЙУРПМШЪХАФ ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙЕ ТЕУХТУЩ. лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ – ПДОП ЙЪ УБНЩИ ЬЖЖЕЛФЙЧОЩИ УТЕДУФЧ РТЙЧМЕЮЕОЙС Й НПФЙЧБГЙЙ УПФТХДОЙЛПЧ. лБЛ ФПМШЛП ЮЕМПЧЕЛ ХДПЧМЕФЧПТСЕФ РПФТЕВОПУФЙ РЕТЧПЗП ХТПЧОС (ХУМПЧОП ЗПЧПТС, ЮЙУФП НБФЕТЙБМШОЩЕ), Х ОЕЗП ЧПЪОЙЛБЕФ РПФТЕВОПУФШ Ч ДТХЗПН: РПМПЦЕОЙЙ Ч ЛПММЕЛФЙЧЕ, ПВЭОПУФЙ ГЕООПУФЕК, ОЕНБФЕТЙБМШОПК НПФЙЧБГЙЙ. й ЪДЕУШ ОБ РЕТЧЩК РМБО ЧЩИПДЙФ ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ.

ч тПУУЙЙ ЛБЛ-ФП ОЕ ПЮЕОШ РТЙОСФП ЗПЧПТЙФШ П ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ РТСНП Й ЛПОЛТЕФОП. оП ЛПЗДБ ОБЮЙОБЕЫШ ПВУХЦДБФШ У ТХЛПЧПДЙФЕМЕН ЛПНРБОЙЙ, ЛБЛПЗП ЮЕМПЧЕЛБ ПО ИПФЕМ ВЩ ЧЙДЕФШ ОБ ФПН ЙМЙ ЙОПН НЕУФЕ, ФП РПУМЕ РЕТЕЮЙУМЕОЙС ПВСЪБФЕМШОЩИ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ ОБЧЩЛПЧ УМЕДХАФ РПЦЕМБОЙС Л РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙН, ЙНЙДЦОЩН, РПЧЕДЕОЮЕУЛЙН ПУПВЕООПУФСН ЮЕМПЧЕЛБ, ВЕЪ ЛПФПТЩИ, ЛБЛ ЬФП РПФПН УФБОПЧЙФУС СУОП, ОЙ ПДЙО УБНЩК ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩК ЛБОДЙДБФ ОЕ РПМХЮЙФ РТЙЗМБЫЕОЙС. й ЧОЙНБФЕМШОП РТПБОБМЙЪЙТПЧБЧ ЬФХ ЙОЖПТНБГЙА, НПЦОП УДЕМБФШ ПРТЕДЕМЕООЩЕ ЧЩЧПДЩ П УХЭЕУФЧХАЭЕК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ Й П ФПН, ОБУЛПМШЛП ПУПЪОБЕФ ЕЕ УХЭЕУФЧПЧБОЙЕ ТХЛПЧПДЙФЕМШ ЙМЙ НЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ.

оБЫБ НОПЗПМЕФОСС РТБЛФЙЛБ РПЛБЪБМБ, ЮФП ДПУФБФПЮОП ЮБУФП ПДЙО Й ФПФ ЦЕ ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩК УРЕГЙБМЙУФ РТПЙЪЧПДЙФ ПЮЕОШ ТБЪОПЕ ЧРЕЮБФМЕОЙЕ Ч ТБЪОЩИ ЖЙТНБИ. у ЮЕН ЬФП УЧСЪБОП? лПОЕЮОП, ОЕ У ФЕН, ЮФП ПО/ПОБ ЧОЕЪБРОП ФЕТСЕФ ЙМЙ РТЙПВТЕФБЕФ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ ОБЧЩЛЙ. оЕУМПЦОП ХЗБДБФШ, ЮФП ДЕМП Ч ТБЪОПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ. дПМЗП ТБВПФБС У ЖЙТНПК, РПДВЙТБС ДМС ОЕЕ РЕТУПОБМ ТБЪМЙЮОПЗП ХТПЧОС, НПЦОП ОБХЮЙФШУС ИПТПЫП ЮХЧУФЧПЧБФШ ЕЕ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ. рТЙЧЕДЕН ОЕУЛПМШЛП РТЙНЕТПЧ ЙЪ ЦЙЪОЙ.

тПУУЙКУЛБС ЛПНРБОЙС РПДВЙТБЕФ УЕЛТЕФБТС ДЙТЕЛФПТБ, РТЙЮЕН ПТЗБОЙЪХЕФ ЬФПФ РТПГЕУУ БДНЙОЙУФТБФЙЧОЩК НЕОЕДЦЕТ, СЧОП ИПТПЫП ПВТБЪПЧБООЩК ЮЕМПЧЕЛ. л ЛБОДЙДБФБН РТЕДЯСЧМСАФУС ДПУФБФПЮОП ЦЕУФЛЙЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ ФТЕВПЧБОЙС, 2 ЮЕМПЧЕЛБ РТПИПДСФ ЧП ЧФПТПК ФХТ, Ф. Е. ДПМЦОЩ ВЩФШ РТЕДУФБЧМЕОЩ ОЕРПУТЕДУФЧЕООП ДЙТЕЛФПТХ. пВЕ ИПТПЫЙ РТПЖЕУУЙПОБМШОП, ОП ПДОБ ДПУФБФПЮОП РТПУФП ПВЭБЕФУС, ТБВПФБМБ ЛПЗДБ-ФП ЙОЦЕОЕТПН Й Ч УЕЛТЕФБТЙ РЕТЕЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБМБУШ 1–2 ЗПДБ ОБЪБД. чФПТБС – РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ТЕЖЕТЕОФ-РЕТЕЧПДЮЙЛ УП ЪОБОЙЕН ФТЕИ ЙОПУФТБООЩИ СЪЩЛПЧ Й ОЕУЛПМШЛП ВПЗЕНОЩН УФЙМЕН ПВЭЕОЙС. бДНЙОЙУФТБФПТХ ПОБ РПОТБЧЙМБУШ ОЕУПРПУФБЧЙНП ВПМШЫЕ. оП... РТЙИПДЙФ ДЙТЕЛФПТ, ОБЮЙОБЕФ ПВЭБФШУС, Й УФБОПЧЙФУС ПЮЕЧЙДОП, ЮФП ЕНХ ЗПТБЪДП ВМЙЦЕ РЕТЧБС ЛБОДЙДБФХТБ, Б ВПЗЕНОПУФШ Й ЧЩУПЛЙК ХТПЧЕОШ ПВТБЪПЧБОЙС ЕЗП ОЕУЛПМШЛП ТБЪДТБЦБАФ. рПЪОБЛПНЙЧЫЙУШ У ОЕЛПФПТЩНЙ ДТХЗЙНЙ УПФТХДОЙЛБНЙ ЖЙТНЩ, НЩ РПОСМЙ, ЮФП ДЙТЕЛФПТ ЖПТНЙТПЧБМ ЛПНБОДХ “РПД УЕВС”, Й РТЕДУФБЧМСМЙ ХЦЕ ФПМШЛП ФЕИ РТПЖЕУУЙПОБМПЧ, ЛПФПТЩЕ ЙНЕМЙ УИПДОЩК УФЙМШ ПВЭЕОЙС Й ЙНЙДЦ.

оБ ЛТХРОПК ЙЪЧЕУФОПК ЪБРБДОПК ЛПНРБОЙЙ, У УПЪОБФЕМШОП УЖПТНЙТПЧБООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК УХЭЕУФЧХЕФ НОПЗП ФТБДЙГЙК Й ПУПВЕООПУФЕК РПЧЕДЕОЙС УПФТХДОЙЛПЧ. пЮЕЧЙДОП, ЮФП УППФЧЕФУФЧЙЕ РПФЕОГЙБМШОПЗП УПФТХДОЙЛБ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ ЖЙТНЩ – ПДЙО ЙЪ ЧБЦОЕКЫЙИ РБТБНЕФТПЧ ПФВПТБ. рПЬФПНХ ЛБЦДПНХ РТЕФЕОДЕОФХ ОБ МАВХА ЙЪ ДПМЦОПУФЕК Ч ЬФПК ЛПНРБОЙЙ ВЩМП ОЕПВИПДЙНП ПЮЕОШ РПДТПВОП ТБУУЛБЪЩЧБФШ П ФТБДЙГЙСИ ЛПНРБОЙЙ, ПУПВЕООПУФСИ ПВЭЕОЙС. дМС ОЕЛПФПТЩИ ЬФП УМХЦЙМП ДПРПМОЙФЕМШОПК НПФЙЧБГЙЕК ДМС РПУФХРМЕОЙС Ч ЛПНРБОЙА, Б ДМС ДТХЗЙИ – ОЕЗБФЙЧОЩН ЖБЛФПТПН. фПМШЛП ФЕ, ЛФП НПЗ “ЧМЙФШУС” Ч ЬФХ УТЕДХ, РТЙИПДЙМЙ ТБВПФБФШ Й, ЛБЛ РТБЧЙМП, ПУФБЧБМЙУШ ОБДПМЗП.

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЮБУФП ПРТЕДЕМСЕФУС УЖЕТПК ДЕСФЕМШОПУФЙ. фБЛ, Ч ЖЙОБОУПЧПК УЖЕТЕ ПОБ ФТБДЙГЙПООП ВПМЕЕ ПРТЕДЕМЕООБ, УФТПЗБ; ХЛБЪБОП ЧУЕ, ЧРМПФШ ДП ГЧЕФБ ПДЕЦДЩ Й ХНЕУФОПУФЙ НБЛЙСЦБ Й БЛУЕУУХБТПЧ. оП УФТПЗЙК ФЕНОЩК ЛПУФАН Й НЙОЙНБМШОЩК НБЛЙСЦ ЧТСД МЙ ВХДХФ ХНЕУФОЩ Х РТЕДУФБЧЙФЕМШОЙГЩ ЛПУНЕФЙЮЕУЛПК ЛПНРБОЙЙ. б ИПТПЫЕЕ МЙ ЧРЕЮБФМЕОЙЕ РТПЙЪЧЕДЕФ РТЕДУФБЧЙФЕМШ ЛПОУБМФЙОЗПЧПК ЛПНРБОЙЙ У РМПИП РПУФБЧМЕООПК ТЕЮША Й СЧОП УМБВЩНЙ БОБМЙФЙЮЕУЛЙН УРПУПВОПУФСНЙ?

чБЦОП УППФОЕУФЙ ХНЕУФОПУФШ ДБООПК ЖПТНЩ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ Ч ПРТЕДЕМЕООПН ЧЙДЕ ВЙЪОЕУБ, УЕЗНЕОФЕ ТЩОЛБ. зМБЧОПЕ, ЮЕЗП ОЕМШЪС ДЕМБФШ – РХУЛБФШ ЧУЕ ОБ УБНПФЕЛ. рПФПНХ ЮФП ЖПТНБ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ НПЦЕФ ВЩФШ ЛБЛ РПМПЦЙФЕМШОПК, ФБЛ Й ПФТЙГБФЕМШОПК. “фЩЛБФШ”, ТБВПФБФШ РП РТЙОГЙРХ “С ОБЮБМШОЙЛ – ФЩ ДХТБЛ”, ДЕМБФШ ЧУЕ БЧТБМШОЩН НЕФПДПН, РПУФПСООП РЕТЕТБВБФЩЧБФШ – ЧУЕ ЬФП ФПЦЕ ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ. пЮЕОШ ЮБУФП ПОБ ПЛБЪЩЧБЕФУС ЧЕУШНБ УФПКЛПК, Й ДМС ЕЕ РТЕПДПМЕОЙС ФТЕВХАФУС ЪОБЮЙФЕМШОЩЕ ХУЙМЙС Й ДМЙФЕМШОПЕ ЧТЕНС. оЕПВИПДЙНП РПОСФШ, ПФ ЛПЗП ПОБ ЙУИПДЙФ. еУМЙ ЬФП ОЕЖПТНБМШОЩК МЙДЕТ, НПЦОП РПРТПВПЧБФШ РПЧМЙСФШ ОБ ОЕЗП, ЪБНЕОЙФШ ЕЗП ОБ ДТХЗПЗП УРЕГЙБМЙУФБ ЙМЙ ЙЪНЕОЙФШ УПГЙПНЕФТЙЮЕУЛХА РПЪЙГЙА. еУМЙ ЬФП ФТБДЙГЙЙ, ЙИ ОБДП НЕДМЕООП, У ХЮЕФПН ПУПВЕООПУФЕК “ЛТЙЧПК ПФОПЫЕОЙС Л ЙООПЧБГЙСН”, НЕОСФШ, РПУФЕРЕООП ЧЧПДС ОПЧЩЕ.

ч ЛТХРОХА ТПУУЙКУЛХА ЖЙТНХ ОБ ПДОХ ЙЪ ТХЛПЧПДСЭЙИ ДПМЦОПУФЕК РТЙЫЕМ ЮЕМПЧЕЛ ЙЪ ЪБРБДОПК ЛПНРБОЙЙ, ЙНЕАЭЕК ПЮЕОШ ЙЪЧЕУФОЩК ВТЕОД Й ПРТЕДЕМЕООЩЕ ФТБДЙГЙЙ (МШЗПФЩ ДМС УПФТХДОЙЛПЧ, ХЧБЦЙФЕМШОПЕ ПФОПЫЕОЙЕ Л ОЙН, РПУФПСООЩЕ ФТЕОЙОЗЙ Й РПЧЩЫЕОЙЕ ЛЧБМЙЖЙЛБГЙЙ, ПЖЙУОЩК УФЙМШ ПДЕЦДЩ, РЕТЕЗПЧПТЩ У ЛМЙЕОФБНЙ ОБ ЧЩУПЛПН ХТПЧОЕ ЛПННХОЙЛБФЙЧОПК ЛПНРЕФЕОГЙЙ Й ДТ.). ъДЕУШ ЦЕ ОЙЮЕЗП ЬФПЗП ОЕ ВЩМП. юЕЗП-ФП, НПЦЕФ ВЩФШ, Й ОЕ ОХЦОП ВЩМП (ОБРТЙНЕТ, РТЙОСФ ДПЧПМШОП ЧПМШОЩК УФЙМШ ПДЕЦДЩ, ФБЛ ЛБЛ ПУОПЧОПЕ ОБРТБЧМЕОЙЕ ДЕСФЕМШОПУФЙ – УРПТФЙЧОЩЕ ФПЧБТЩ), ОП ПФУХФУФЧЙЕ ПВХЮЕОЙС, НЙОЙНБМШОЩИ УПГЙБМШОЩИ ЗБТБОФЙК (ЧРМПФШ ДП ПФУХФУФЧЙС ПРМБЮЙЧБЕНЩИ ПЮЕТЕДОЩИ ПФРХУЛПЧ) ЪБНЕФОП ФПТНПЪЙМП ТПУФ Й ТБЪЧЙФЙЕ ЖЙТНЩ Ч ГЕМПН. оПЧЩК НЕОЕДЦЕТ, РПОЙНБС ЬФХ РТПВМЕНХ, УФБМ РЩФБФШУС РПУФЕРЕООП ЧОЕДТСФШ УБНПЕ ЧБЦОПЕ, ОЕ ЪБНЩЛБСУШ ОБ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛБИ (ФЙРБ УФЙМС ПДЕЦДЩ). рПУФЕРЕООП ХДБМПУШ ДПВЙФШУС ФПЗП, ЮФП ПДОЙН ЛПНРБОЙС ПРМБФЙМБ ПВХЮЕОЙЕ, ДТХЗЙН ВЩМЙ ДБОЩ ЧПЪНПЦОПУФЙ ДМС ЛБТШЕТОПЗП ТПУФБ. йЪНЕОЙМУС Ч МХЮЫХА УФПТПОХ НЙЛТПЛМЙНБФ ЛПММЕЛФЙЧБ, РПСЧЙМЙУШ УПГЙБМШОЩЕ ЗБТБОФЙЙ. л ЮЕНХ ЬФП РТЙЧЕМП? тБЪХНЕЕФУС, Л ТПУФХ ПВЯЕНБ РТПДБЦ ОБРТБЧМЕОЙС, ЛПФПТЩН ТХЛПЧПДЙМ ОПЧЩК НЕОЕДЦЕТ.

йОФЕТЕУОП ВЩМП ХЪОБФШ, ГЕОСФ МЙ МАДЙ, ТБВПФБАЭЙЕ Ч ЛПНРБОЙЙ, ОБМЙЮЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ. пЛБЪЩЧБЕФУС, ЮФП ВПМЕЕ 60 % РТЕДРПЮЙФБАФ, ЮФПВЩ ЙИ ЛПНРБОЙС ЮЕН-ФП ПФМЙЮБМБУШ, ЙНЕМБ УЧПЙ ФТБДЙГЙЙ. рТЙ ЬФПН МАДЙ ЙОПЗДБ РТЕДРПЮЙФБАФ ЙНЕФШ ПФТЙГБФЕМШОХА ЛХМШФХТХ, ЮЕН ОЕ ЙНЕФШ ОЙЛБЛПК. цЕМБОЙЕ ЙДЕОФЙЖЙГЙТПЧБФШ УЕВС У ПВЭЕУФЧПН, ЛПММЕЛФЙЧПН – ПДОБ ЙЪ УБНЩИ УЙМШОЩИ НПФЙЧБГЙК ЮЕМПЧЕЛБ.

чОЕДТЕОЙЕ Ч ОПЧХА ЛХМШФХТХ – РТПГЕУУ ЮБУФП УМПЦОЩК Й ВПМЕЪОЕООЩК. оБДП ОЕ РТПУФП РПОСФШ ЧУЕ ФПОЛПУФЙ, ОП Й “ЧРЙФБФШ” ЙИ Ч УЕВС. бДБРФБГЙС Л ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ – ПДЙО ЙЪ УБНЩИ УМПЦОЩИ НПНЕОФПЧ РПУМЕ РТЙИПДБ ОБ ОПЧПЕ НЕУФП. пВЩЮОП Ч ЬФПН РПНПЗБЕФ НЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ. ч ОЕЛПФПТЩИ ЛПНРБОЙСИ УРЕГЙБМШОП РТПЧПДСФУС БДБРФБГЙПООЩЕ ФТЕОЙОЗЙ, ОП НЙОЙНБМШОПЕ ФТЕВПЧБОЙЕ Ч ЬФПН УМХЮБЕ УЧПДЙФУС Л ФПНХ, ЮФП ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ ОЕ ДПМЦЕО ПЛБЪБФШУС Ч ХУМПЧЙСИ ЙОЖПТНБГЙПООПЗП ЗПМПДБ ЙМЙ РПМХЮБФШ ОЕЧЕТОХА ЙОЖПТНБГЙА.

ч ЛПНРБОЙА РТЙЫЕМ ТБВПФБФШ ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ – МПЗЙУФЙЛ. юЕТЕЪ 3 ДОС ПО ХЫЕМ. рПЮЕНХ? пЛБЪЩЧБЕФУС, ЕНХ ОЕ ВЩМБ РТЕДПУФБЧМЕОБ ОЙЛБЛБС ЙОЖПТНБГЙС РП ТБВПФЕ; ОЕ ВЩМП РПДЗПФПЧМЕОП ТБВПЮЕЕ НЕУФП; ОБ УЛМБДЕ ВЩМБ ОЕТБЪВЕТЙИБ; ОБ ФБНПЦОЕ ЕНХ РТЙЫМПУШ ДПМЗП ПВЯСУОСФШ, РПЮЕНХ ПО РТЕДУФБЧМСЕФ ЬФХ ЖЙТНХ, Й Ф. Д. юЕМПЧЕЛ ПВЙДЕМУС Й ХЫЕМ. пО, ЛПОЕЮОП, ОЕ РТБЧ. оП Й ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЖЙТНЩ ПУФБЧМСЕФ ЦЕМБФШ МХЮЫЕЗП. ч ЙФПЗЕ ЛПНРБОЙС МЙЫЙМБУШ ИПТПЫЕЗП УРЕГЙБМЙУФБ, Б ПО УБН – ТБВПФЩ.

ч ЙОПЖЙТНХ РТЙЫМБ ТБВПФБФШ УЕЛТЕФБТШ У ПФМЙЮОЩНЙ ОБЧЩЛБНЙ. пОБ РТЕЛТБУОП ЪОБЕФ ЛПНРШАФЕТ, УЧПВПДОП ЧМБДЕЕФ БОЗМЙКУЛЙН СЪЩЛПН. оЕРПУТЕДУФЧЕООПЗП ОБЮБМШОЙЛБ (ЛУФБФЙ, Х ОЕЗП ЧРЕТЧЩЕ ПЛБЪБМУС Ч РПДЮЙОЕОЙЙ УЕЛТЕФБТШ) ХУФТБЙЧБЕФ ЕЕ ЛЧБМЙЖЙЛБГЙС, ПОБ ОТБЧЙФУС ЕНХ РП-ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙ, ОП ПОБ ЧУЕ ЧТЕНС РПРБДБЕФ ЧРТПУБЛ. рТЕДЩДХЭЙК ПРЩФ ТБВПФЩ – НБМЕОШЛБС ЖЙТНПЮЛБ У НБМППВТБЪПЧБООЩН ОБЮБМШОЙЛПН, ВЕЪ ПУПВЩИ ХУМПЧОПУФЕК, ФТБДЙГЙК Й ЬФЙЛЕФБ. б ЪДЕУШ – УФПМШЛП ЧУЕЗП ОБДП ЪБРПНОЙФШ Й ХЮЕУФШ! нЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ ЧЧЕМ ОПЧПЗП УЕЛТЕФБТС Ч ЛХТУ ДЕМБ, ТБУУЛБЪБМ П ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ Ч ЬФПН ЛПНРБОЙЙ, Б ВПМЕЕ ПРЩФОЩК УЕЛТЕФБТШ ЬФПК ЦЕ ЛПНРБОЙЙ ОБ РЕТЧЩИ РПТБИ ЧЪСМ ОБД ОЕК “ЫЕЖУФЧП”. ч ТЕЪХМШФБФЕ ПОБ Й РП УЕК ДЕОШ ТБВПФБЕФ Ч ЖЙТНЕ, УДЕМБМБ ОЕРМПИХА ЛБТШЕТХ Й ЧРПМОЕ ХДПЧМЕФЧПТЕОБ ТБВПФПК.

нПЦОП ДПМЗП ЗПЧПТЙФШ РТП ЙОФЕТЕУОЩЕ ФТБДЙГЙЙ ЙОПУФТБООЩИ ЛПНРБОЙК, ЛПФПТЩЕ ЖПТНЙТПЧБМЙУШ ДЕУСФЙМЕФЙСНЙ, РТП ЙИ УМПЦОХА ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ, ОП, ОБЧЕТОПЕ, ВПМЕЕ ЙОФЕТЕУОП (ФБЛ ЛБЛ НЕОЕЕ ЙЪЧЕУФОП) ЧЩСУОЙФШ, ЮФП ЦЕ РТПЙУИПДЙФ Ч ТПУУЙКУЛЙИ ЛПНРБОЙСИ – ЛПНРБОЙСИ У РПМОПУФША ТПУУЙКУЛЙН НЕОЕДЦНЕОФПН . еЭЕ 3–4 ЗПДБ ОБЪБД, ЗПЧПТС П УЧПЙИ РПФТЕВОПУФСИ Ч РЕТУПОБМЕ, ТХЛПЧПДЙФЕМЙ РПЮФЙ ЧУЕЗДБ ПЗТБОЙЮЙЧБМЙУШ ФТЕВХЕНПК ЛЧБМЙЖЙЛБГЙЕК Й БОЛЕФОЩНЙ ДБООЩНЙ. й МЙЫШ ЛПЗДБ ТЕЮШ ЫМБ П УЕЛТЕФБТЕ, ЧУРПНЙОБМЙ РТП ЧОЕЫОЙЕ ДБООЩЕ. уЕКЮБУ ЧУЕ УФБМП РП-ДТХЗПНХ. у ПДОПК УФПТПОЩ, РПФПНХ ЮФП УФБМ ВПМЕЕ ТБЪОППВТБЪЕО ТЩОПЛ, Б У ДТХЗПК – ТХЛПЧПДЙФЕМЙ УФБМЙ РПОЙНБФШ, ЮФП ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ Й УПФТХДОЙЛЙ (ЛБЛ ЕЕ ЧЩТБЪЙФЕМЙ) ПРТЕДЕМСАФ РПЪЙГЙА ЖЙТНЩ ОБ ТЩОЛЕ, ХТПЧЕОШ ТБВПФЩ У ЛМЙЕОФБНЙ, ЙНЙДЦ. б РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙК ЛМЙНБФ Й ДПВТПЦЕМБФЕМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС РПЪЧПМСАФ МАДСН ВПМЕЕ УРМПЮЕООП ДПВЙЧБФШУС РПУФБЧМЕООЩИ ГЕМЕК ДМС УЕВС, Б ОЕ ДМС ЛПЗП-ФП. юЕН УМПЦОЕЕ УЙФХБГЙС, ФЕН ВПМЕЕ ЛПОЛХТЕОФПУРПУПВОЩ ЛПНРБОЙЙ У УЙМШОПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК, У ХУФБОПЧЙЧЫЙНЙУС ФТБДЙГЙСНЙ, У МАДШНЙ, ЗПФПЧЩНЙ РПДДЕТЦБФШ Ч ФТХДОЩК НПНЕОФ ДТХЗ ДТХЗБ Й УЧПА ЖЙТНХ.

жПТНЙТПЧБОЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ – ДМЙФЕМШОЩК Й УМПЦОЩК РТПГЕУУ. пФНЕФЙН ПУОПЧОЩЕ ЕЗП ЫБЗЙ:

чУЕ ЬФЙ ЫБЗЙ Й ЙИ ТЕЪХМШФБФЩ ПРЙУЩЧБЕФУС Ч ЛПТРПТБФЙЧОПН ТХЛПЧПДУФЧЕ. ьФПФ ДПЛХНЕОФ ПУПВЕООП РПМЕЪЕО Ч УЙФХБГЙСИ РТЙЕНБ ОБ ТБВПФХ Й БДБРФБГЙЙ ОПЧЩИ УПФТХДОЙЛПЧ Й РПЪЧПМСЕФ УТБЪХ РПОСФШ, ОБУЛПМШЛП РПФЕОГЙБМШОЩК УПФТХДОЙЛ ТБЪДЕМСЕФ ГЕООПУФЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

оБРТЙНЕТ, РТПГЙФЙТХЕН ЧЩДЕТЦЛХ ЙЪ ЛПТРПТБФЙЧОПЗП ТХЛПЧПДУФЧБ, ТБЪТБВПФБООПЗП ДМС ПДОПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ:

• зМБЧОБС ГЕООПУФШ ОБЫЕК ЛПНРБОЙЙ – ОБЫЙ ЛМЙЕОФЩ.

оБЫЙ ЛМЙЕОФЩ – ЬФП ЧУЕ ФЕ, ЛФП РПЪЧПОЙМ ОБН, ЧУЕ ФЕ, ЛФП ЛПЗДБ-МЙВП ТБЪНЕЭБМ Х ОБУ ЪБЛБЪЩ. чУЕ ЛМЙЕОФЩ ОЕЪБЧЙУЙНП ПФ ФПЗП, ОБУЛПМШЛП ЛТХРОЩЕ ЪБЛБЪЩ ПОЙ ТБЪНЕЭБАФ Х ОБУ, ДМС ОБУ ЪОБЮЙНЩ. чУЕ: ОБЫЙ ЧЪБЙНППФОПЫЕОЙС, ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙС ЧОХФТЙ ЛПНРБОЙЙ, УПГЙБМШОБС БЛФЙЧОПУФШ – ЧУЕ РПДЮЙОЕОП ЗМБЧОПНХ ЙОФЕТЕУХ – ЙОФЕТЕУХ ЛМЙЕОФБ.

• еДЙОЩЕ УФБОДБТФЩ ПВЭЕОЙС.

х ОБУ ЕУФШ ЧОЕЫОЙЕ ЛМЙЕОФЩ Й ЧОХФТЕООЙЕ. лБЦДЩК ЛПММЕЗБ – ЧОХФТЕООЙК ЛМЙЕОФ, Й ПВЭЕОЙЕ У ОЙН ФТЕВХЕФ ОЕ НЕОШЫЕК ЛПТТЕЛФОПУФЙ, ЪБЙОФЕТЕУПЧБООПУФЙ Й ЧДХНЮЙЧПУФЙ, ЮЕН ПВЭЕОЙЕ У ЧОЕЫОЙН ЛМЙЕОФПН. фПМШЛП ЕДЙОЩЕ УФБОДБТФЩ ЛПННХОЙЛБГЙК Й РПЧЕДЕОЙС ЗБТБОФЙТХАФ УФБВЙМШОПЕ РПМПЦЕОЙЕ ОБ ТЩОЛЕ Й РПМПЦЙФЕМШОЩК ЙНЙДЦ ОБЫЕК ЛПНРБОЙЙ.

• зЙВЛПУФШ Й ЗПФПЧОПУФШ Л ЙООПЧБГЙСН.

ч ОБУФПСЭЕЕ ЧТЕНС ЛПНРБОЙС ЗПФПЧЙФУС Л ДЙЧЕТУЙЖЙЛБГЙЙ УЙУФЕНЩ РТПДЧЙЦЕОЙС ХУМХЗ. хУРЕЫОПУФШ ЮМЕОБ ЛПНБОДЩ ЧП НОПЗПН ПРТЕДЕМСЕФУС ЕЗП ХНЕОЙЕН РТПБОБМЙЪЙТПЧБФШ УЙФХБГЙА Й ВЩФШ ЗПФПЧЩН Л РПЪЙФЙЧОЩН ЙЪНЕОЕОЙСН.

• хНЕОЙЕ ТБВПФБФШ Ч ЛПНБОДЕ Й ПТЙЕОФЙТПЧБООПУФШ ОБ ПВЭЙК ТЕЪХМШФБФ.

фПМШЛП ЛПНБОДБ НПЦЕФ УФБФШ МЙДЕТПН. рПЬФПНХ ХУРЕЫОЩН ЮМЕОПН ОБЫЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ НПЦЕФ УФБФШ ФПМШЛП ФПФ, ЛФП ВХДЕФ ТБВПФБФШ Ч РЕТЧХА ПЮЕТЕДШ ОБ ТЕЪХМШФБФ Й ЙНЙДЦ ЛПНРБОЙЙ, Б ХЦЕ ЪБФЕН – ОБ УЧПК МЙЮОЩК ТЕЪХМШФБФ.

• тБЧЕОУФЧП ЧПЪНПЦОПУФЕК.

мАВПК УПФТХДОЙЛ, РТЙЫЕДЫЙК Ч ЛПНРБОЙА ОБ МАВХА ДПМЦОПУФШ, ЙНЕЕФ ЧПЪНПЦОПУФШ РТПКФЙ ЧУЕ УФХРЕОЙ ЛБТШЕТОПЗП ТПУФБ ЧРМПФШ ДП УБНЩИ ЧЩУПФ. фБЛЙЕ РТЙНЕТЩ Ч ЛПНРБОЙЙ УХЭЕУФЧХАФ. чУЕ ПРТЕДЕМСЕФУС ЙОДЙЧЙДХБМШОЩНЙ УРПУПВОПУФСНЙ Й ЧЛМБДПН Ч ПВЭЕЕ ДЕМП, ХНЕОЙЕН ТБВПФБФШ Ч ЛПНБОДЕ.

рТЙЧЕДЕН РТЙНЕТ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛПЧ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ ЛПНРБОЙК, Ч ЛПФПТПН, НПЦОП РТПУМЕДЙФШ ЗМХВЙООЩЕ ГЕООПУФЙ Й ЙДЕЙ ЬФЙИ ЛПНРБОЙК.

фТБДЙГЙЙ ВЩЧБАФ ПЮЕОШ ТБЪОЩЕ, ЛХМШФХТБ ФПЦЕ. зМБЧОПЕ – УДЕМБФШ ДМС УЕВС РТБЧЙМШОЩК ЧЩВПТ, УПЪДБФШ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ Ч ЛПНРБОЙЙ, ВХДХЮЙ ТХЛПЧПДЙФЕМЕН, Й ЧЩВТБФШ ДМС УЕВС РПДИПДСЭЙК ФЙР, ВХДХЮЙ УПФТХДОЙЛПН.

– чУЕ УПФТХДОЙЛЙ ИПДСФ ОБ ТБВПФХ Ч “ПЖЙУОПН УФЙМЕ”. оБ РСФОЙГХ ОЕ ОБЪОБЮБАФУС ОЙЛБЛЙЕ РЕТЕЗПЧПТЩ, РПФПНХ ЮФП ФТБДЙГЙПООП Ч ЬФПФ ДЕОШ ЧУЕ ПДЕЧБАФУС “ЧПМШОП”
– х ЧУЕИ ПДЙОБЛПЧЩЕ Й ПЮЕОШ ДПТПЗЙЕ ТХЮЛЙ ПДОПК ЙЪЧЕУФОПК ЖЙТНЩ
– тБВПФБЕЫШ ОБ ЪДПТПЧЩК ПВТБЪ ЦЙЪОЙ – ОЕ ЛХТЙ
– дЕОШ ПВТБЪПЧБОЙС ЛПНРБОЙЙ – ВПМШЫПК РТБЪДОЙЛ У ЧЩЕЪДПН ЪБ ЗПТПД
– еУМЙ УПФТХДОЙЛЙ ЪБДЕТЦЙЧБАФУС УЧЕТИХТПЮОП, ФП ЪБ УЮЕФ ЖЙТНЩ ЙИ ХЗПЭБАФ РЙГГЕК У РЙЧПН
– ъБ ЛБЦДЩК РТПТБВПФБООЩК ЗПД ЧЩРМБЮЙЧБЕФУС ПРТЕДЕМЕООБС РТЕНЙС
– чУЕ ПВЭБАФУС ОБ “ФЩ” Й РП ЙНЕОЙ (ЬФП ХУФБОПЧЛБ)
– оЙЛБЛЙИ РТЙЕНПЧ – ДЧЕТШ рТЕЪЙДЕОФБ ПФЛТЩФБ, НПЦЕЫШ ЪБКФЙ Й ЪБДБФШ УЧПК ЧПРТПУ
– пВСЪБФЕМШОП РПМШЪХКУС (РП ЛТБКОЕК НЕТЕ, ОБ МАДСИ) ФПК РТПДХЛГЙЕК (ЛПУНЕФЙЛБ, ЖПФП, БЛУЕУУХБТЩ), ЛПФПТЩЕ РТПДБЕФ ФЧПС ЖЙТНБ
– юЕН ЙНРПЪБОФОЕЕ ФЧПК ЧЙД – ФЕН ЧЩЫЕ ЛТЕБФЙЧОПУФШ. уФТПЗПУФШ ОЕХНЕУФОБ.