Главная→Работа на дому→Проблемы внедрения. Технология разработки и внедрения ссп Определение связи показателей с бизнес-процессами

Проблемы внедрения. Технология разработки и внедрения ссп Определение связи показателей с бизнес-процессами

В последние годы для большинства российских руководителей все более актуальной становится задача – повысить эффективность управления предприятием. Технологиям эффективного управления бизнесом уделяется самое пристальное внимание. Причина появления новых подходов к оценке эффективности бизнеса – в постепенном увеличении стоимости нематериальных активов (новые технологии, интеллектуальный капитал, инновации, репутация) в общей стоимости компаний.

Одна из таких международных систем эффективного управления развивающимся бизнесом, получившая признание и в российской среде управленцев, – Сбалансированная система показателей. Основной принцип этой технологии – «управлять можно только тем, что можно измерить».

Разработчики Balanced Scorecard предложили четыре перспективы оценки эффективности бизнеса:

Финансы – каково представление о компании у акционеров и инвесторов?
Клиенты – какой компанию видят покупатели ее продуктов?
Бизнес-процессы – какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?
Обучение и рост – какие возможности существуют для роста и развития компании?

Историческая справка
Balanced Scorecard (BSC), или Система сбалансированных показателей (ССП) – относительно новая технология, разработана в 1990-е годы профессором Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и генеральным директором консалтинговой компании Balanced Scorecard Collarobative Робертом Капланом. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий скоординировать действия подразделений и сотрудников компании для достижения целей стратегического развития бизнеса с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки. Balanced Scorecard, в отличие от других систем того времени, позволила учитывать не только финансовые показатели развития бизнеса, но и нефинансовые – такие, например, как инновационная способность предприятия или степень удовлетворенности клиентов.

Технология построения BSC (ССП) для отдельной компании включает несколько необходимых элементов:

стратегическую карту (карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями);
карту ССП и KPI (непосредственно карту сбалансированных показателей результативности, количественно измеряющих эффективность бизнеса);
перечень стратегических инициатив и мероприятий (проектов, обеспечивающих внедрение необходимых изменений);
«приборные панели» руководителей (панели индикаторов различных уровней для контроля и оценки деятельности).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. KPI позволяют контролировать бизнес-активность отдельных сотрудников, функциональных подразделений и компании в целом. Ключевые показатели (KPI) стали частью системы Balanced Scorecard.

Предложенная нами система была разработана и адаптирована под предприятия с учетом российской специфики, которая заключается в том, что в нашей стране большинство управленцев обладают слабым стратегическим видением (максимальный горизонт – 2–3 года), но вместе с тем они «заточены» под оперативное управление. И поэтому было необходимо «совместить» в одной карте два вектора – стратегический и оперативный.

При этом в мотивационные KPI включаются не только показатели по стратегическим целям, но и критически важные операционные индикаторы. Это позволяет в одной системе мотивации учитывать стратегические и тактические цели, стоящие перед менеджментом (см. рисунок 1).

Рисунок 1

Стратегические и тактические цели менеджмента

Таким образом, при помощи ССП и KPI предприятию удается контролировать реализацию стратегии в режиме онлайн, переводить ее в режим регулярной деятельности всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа ключевых показателей деятельности, а также стимулирования персонала к их достижению.

Мнение
Заместитель ГД по стратегическому развитию Любовь Пенегина:
«На момент принятия решения о разработке стратегии в формате ССП в компании уже активно велась работа по внедрению процессного управления. Были определены и регламентированы бизнес-процессы, выбраны показатели для измерения деятельности (операционного уровня). По результатам мониторинга достижения целей по процессам разрабатывались корректирующие мероприятия, уточнялись цели. Но при этом не было ощущения компании как единого целого, цели подразделений были несогласованными между собой, противоречивыми.
Разработка и внедрение системы ССП в компании позволило свести все наработки в единую систему. Появилось понимание роли каждого подразделения в достижении общих корпоративных целей.
Методология ССП интересна еще тем, что позволяет перевести стратегические цели в конкретные действия, довести стратегию компании до каждого сотрудника. Четкое понимание поставленных целей, информированный и вовлеченный персонал, непрерывная работа по улучшению должны повысить эффективность нашей компании.
Мы выражаем огромную благодарность консультантам, которые помогли нам выстроить систему».

Почему на предприятии возникла потребность внедрения ССП и KPI?

Компания работает на рынке автокомпонентов с 2000 г., и сегодня это одно из крупнейших предприятий на территории России по выпуску деталей подвески, рулевого управления для грузовых автомобилей отечественного и зарубежного производства. В последние годы предприятие активно развивалось, осваивало новые технологии, новые виды продукции, на производстве внедрялась система качества в соответствии с требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного развития бизнеса и самой организации стало ясно, что нужно усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду топ-менеджеров пришли новые специалисты, следовательно, появилась необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, «связать» их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью подразделений и сотрудников, чтобы как можно более четко и оперативно реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.

Инициатором проекта по разработке и внедрению интегрированной системы управления на основе ССП и KPI стала руководитель HR-подразделения Любовь Пенегина. До этого она участвовала в обучающих семинарах программы МВА, прошла ряд тренингов, изучила опыт российских организаций в различных отраслях, и это помогло ей сформировать свой подход к реализации такого проекта и выбору консультантов.

Технология разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI

После того как руководством предприятия было принято решение о необходимости разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI, была сформирована рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры и внешние консультанты. Технология совместной работы включала несколько основных этапов (см. таблицу 1).

Таблица 1

Этапы основной работы

Результаты совместной работы

Стратегические сессии оптимально сочетали теоретическую базу по стратегическому менеджменту и практическую работу в командах. Была проведена оценка текущего положения компании с использованием разнообразных методик и инструментов анализа. Таким образом, выявлены разрывы между желаемым положением компании и существующей ситуацией. По результатам сессий сформировался единый вектор направления развития компании, были пересмотрены и актуализированы ее миссия и видение.

Рисунок 2

По методологии ССП цели разнесены по 4 перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие». В результате получилась стратегическая карта, на которой обозначены взаимосвязи между целями (фрагмент карты см. на рисунке 3).

Рисунок 3

Для измерения каждой цели, обозначенной на стратегической карте, было необходимо выбрать показатели оценки деятельности и установить целевые значения на период. А также определить периодичность сбора данных по каждому показателю.

Таким образом, была составлена корпоративная счетная карта (в таблице 2 представлен фрагмент на примере показателей для цели «Снизить управленческие расходы»).

Таблица 2

Цель «Снизить управленческие расходы»

Помимо целевых значений показателей, необходимо также определить критические и допустимые отклонения – эта информация требуется для панели индикаторов в процессе мониторинга достижения целей.

После того как цели декомпозированы до уровня структурных подразделений, необходимо определить мероприятия (инициативы) по достижению поставленных целей.

мероприятия по наладке системы расчета показателей ССП: оказалось, что для расчета некоторых стратегически важных показателей нет данных, и нужно выстроить систему их сбора или внести корректировки в существующую учетную систему. К примеру, изменить методику отнесения косвенных затрат на единицу изделия;
стратегические проекты: собственно сами мероприятия по достижению целей, которые позволят устранить разрывы между желаемым состоянием и существующим. Пример такого проекта – «Создание корпоративной карты компетенций».

Кроме того, в ходе разработки стратегии были пересмотрены уже существующие в компании проекты, выстроены приоритеты по их реализации.

Для мониторинга достижения целей используют так называемые «приборные панели», которые представляют собой цветовые индикаторы (см. рисунок 4). Приборные панели можно настроить в MS Excel или других специализированных программах.

Рисунок 4

Показатели системы мотивации – KPI

KPI топ-менеджеров состоят из 5 показателей: одного общего – по цели верхнего уровня и четырех индивидуальных – по перспективам ССП (фрагмент таблицы показателей топ-менеджеров см. в таблице 3).

Таблица 3

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Далее формируется индивидуальная карта показателей для каждого руководителя или сотрудника по следующей структуре (на примере одного показателя из 5-ти). Полный вариант индивидуальной карты включает в себя от 3-х до 5-ти показателей.

Построение системы премирования

В новой системе премирования показатели разделены на квартальные и годовые.

Годовыми стали те стратегические показатели, для которых не имеет смысла квартальная постановка целей и мониторинг их достижения. Квартальные показатели носят более оперативный характер, и для них имеет смысл и постановка целей на квартал, и поощрение достижения цели по результатам за квартал. На рисунке 5 изображен принцип распределения годового премиального фонда топ-менеджера в пересчете на месяц. Для примера взята абстрактная должность с текущим уровнем вознаграждения 100 000 рублей в месяц.

Рисунок 5

Принцип распределения годового премиального фонда
Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц
(на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Мнение
Директор по качеству Виктория Коровкина:
«Надеюсь, разработанная нами при помощи консультантов ССП станет удобным инструментом для работы главного руководителя нашей компании: система позволит ему постоянно «держать руку на пульсе» путем мониторинга статуса достижения целей предприятия.
Для меня польза ССП очевидна: одно дело, когда сотрудники знают стратегию и цели предприятия в виде абстрактных лозунгов, типа «мы станем лучшими в своем сегменте рынка» и т.п., и совсем другое – когда все это конкретизировано и оцифровано, когда каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы добиться выполнения конкретной, ясной и понятной ему цели, на которую именно он влияет своей деятельностью.
На сегодняшний момент внедрена упрощенная система сбора показателей – без интеграции с 1С.

Сбор данных реализован через механизм автоимпорта в Business Studio из таблиц MS Excel.

Проблемы, возникшие при разработке и внедрении ССП

На начальном этапе проекта консультанты столкнулись с некоторым сопротивлением топ-менеджеров, которое было связано с их высокой деловой активностью и отсутствием времени на разработку и реализацию нововведений. Тем не менее в дальнейшем совместная работа проходила вполне активно и конструктивно.

Были и другие проблемы:

Проявление скрытых конфликтов при взаимодействии отдельных подразделений.

Несовершенство или неверность ряда уже принятых управленческих решений.

Необходимость в совместной корректировке производственной, маркетинговой, учетной, финансовой, кадровой и информационной политиках, решения по которым до этого принимались отдельно.

Отсутствие доверия у топ-менеджеров и понимания реальной выгоды от внедрения новой технологии управления на уровне подчиненных им подразделений.

Отсутствие или противоречивость данных, необходимых для мониторинга показателей.

Вынужденная замена некоторых стратегических показателей на показатели результатов оперативной деятельности.

Мнение

Эксперты-консультанты:

«Предлагаемая система является по сути компиляцией систем стратегического и операционного управления. Система достаточно простая и не громоздкая, что хорошо для определенного уровня развития компании. Такому уровню развития сегодня соответствует множество российских предприятий, которым еще не нужны полномасштабные системы, но уже необходимы практические инструменты перевода стратегии в действия и поддержание операционной эффективности при этом».

Заключение

В заключение важно отметить, что система ССП и KPI не может существовать в компании отдельно, она должна быть составной частью интегрированной системы управления предприятием и логично сочетаться с системой процессного управления, системами качества, бюджетированием и информационно-программным обеспечением.

Использование ССП улучшает взаимодействие между акционерами, руководством предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями и сотрудниками, делает совместную деятельность «однонаправленной», нацеленной на совместное достижение стратегических ориентиров. Руководство компании имеет полную картину состояния бизнеса в режиме реального времени, своевременная информация позволяет оперативно реагировать на кризисные ситуации или упреждать возможные риски, большой объем данных структурируется и отражается в ключевых показателях бизнес-деятельности. Сотрудники могут влиять на свои производственные результаты, повышая производительность и эффективность собственной работы, а также могут оценить свой личный вклад в общее дело. Большая часть сотрудников считает систему премирования, основанную на KPI, справедливой и «прозрачной», стимулирующей их к достижению поставленных целей.
Формула расчета бонуса:

Б = ОЗП х 0,4 х (К1 х Вес КI + К2 х Вес К2 + К3 х Вес К3 + К4 х Вес К4 + К5 х Вес К5),

где Б – бонус;

ОЗП – общие затраты на персонал для данного уровня должности или конкретной должности;

Д – доля бонуса в общих затратах;

К1, К2, К3, К4, К5 – коэффициент выполнения каждого KPI.

Сегодня во многих отраслях наблюдается тенденция резкого «догоняющего» внедрения управленческих концепций, на которые возлагают надежды собственники, работники и менеджмент компаний. К такой новомодной концепции можно отнести и систему сбалансированных показателей, для внедрения которой в российских условиях существуют свои особенности.

Практика внедрения ССП в зарубежных странах показала, что данная методология получила в них очень широкое распространение. Коммерческие и некоммерческие компании смогли более или менее быстро адаптироваться к новой системе, в первую очередь благодаря тому, что при ее создании авторы опирались на традиционные системы оценки, используемые в зарубежных странах, в первую очередь в США и странах Европы.

Однако при внедрении ССП на предприятии могут возникнуть следующие трудности:

Размытость внедрения ССП. Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.
Отсутствие быстрых результатов. Получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.
Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента. При разработке ССП для отдельного подразделения компании, достоинства ССП не используются в рамках всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.
Трудность оценки важности ключевых показателей. Выбор ключевых показателей – достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе.

Что касается российского опыта внедрения, то можно отметить, что примеров успешного применения ССП на практике не так много, т.к. при внедрении данной системы российские предприятия сталкиваются с ещё большими проблемами. Наиболее серьезные проблемы при разработке и внедрении ССП чаще всего касаются:

различий в стандартах по составлению финансовой отчетности и проведению процедур финансового анализа в российской и зарубежной практике;
неправильной трактовки методологии;
организационных моментов;
автоматизации ССП.

Кроме того, необходимо отметить особенности предоставляемых российскими консалтинговыми компаниями услуг по обучению внедрению ССП: нередки случаи, когда обучение происходит в виде семинаров продолжи-тельностью двух - трех дней, в этот срок входит практикум, во время которого участники разрабатывают ССП для конкретных компаний. Хотя за два дня можно получить только общие понятия, предмет, метод, область применения концепции ССП, но не разработать полноценную стратегию и ключевые показатели достижения стратегических целей.

Также существует целый ряд ограничений, препятствующих внедрению ССП в российских компаниях.

1. особенности деятельности российских компаний:

отсутствие полных и достоверных данных управленческой отчетности, необходимой для проведения управленческого анализа, для принятия решений по каждой из четырех перспектив. Имеющиеся данные как управленческого, так и финансового учета часто не соответствуют действительности, использовать их не представляется целесообразным не только при разработке стратегических целей, но и в оперативном управлении.
в системе сбалансированных показателей существует четкая иерархия перспектив. Основными, доминирующими показателями по Нортону–Каплану являются показатели перспективы Финансы, позволяющие управлять максимизацией стоимости для акционеров. Однако такие показатели, как планируемый уровень доходности капитала, рост курсовой стоимости акций, планируемый уровень рентабельности инвестиций, факторы роста стоимости бизнеса, вопросы соответствие сегментов, клиентов, активов стратегическим целям в российских компаниях практически не используются. Вместо них используются показатели, более характерные для характеристики деятельности компании в краткосрочном и среднесрочном периодах - например, выручка, прибыль.
существующие системы финансового учета зачастую позволяют оценить показатели по различным продуктовым направлениям, однако проведение анализа прибыльности отдельных сегментов, затраты, связанные с построением и функционированием каналов распределения, продвижением продуктов и услуг, приобретением и удержанием клиентов с их использованием затруднительно. Т.е. имеет место отсутствие структурированной и формализованной маркетинговой информации.
при оценке эффективности труда необходимо обращаться к показателям производительности труда. Однако в основном на российских предприятиях такие показатели сегодня не рассчитываются, а мотивация сотрудников осуществляется на основе показателей выручки. Отсутствие регламентов, описывающих область ответственности работников, часто при наличии регламентов несоответствие описываемых функций реальным обязанностям работников, регламентам, описывающих систему мотивации.
отсутствие описаний ключевых бизнес-процессов, слабая регламентация выполняемых работ, отсутствие нормативных показателей. Отсутствие координации деятельности подразделений, наличие дублирующих и взаимоисключающих функций.
особенностью внедрения ССП в западных компаниях является внедрение по типу «снизу – вверх». Этому способствует прозрачная, всеобъемлющая управленческая система с эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. Альтернативным вариантом является разработка стратегии «сверху – вниз», что чревато несогласованностью в системах учета и организации бизнес-процессов. Однако в России зачастую консультанты предлагают именно реализацию ССП путем «сверху – вниз».
в классической модели ССП, предложенной Нортоном – Капланом, первой стадией является оценка внешней среды компании, ее сильных и слабых сторон и проч. Однако многие российские компании начинают внедрение ССП по другому пути – с семинаров для топ – менеджмента, разбора западных кейсов и изучения первоисточников. Далее составляется дерево целей. То есть, здесь можно отметить, что стратегия разрабатывается зачастую без понимания положения компании на рынке, без учета перспектив и сдерживающих факторов.
внедренные на сегодняшний день проекты не охватывают деятельность компаний целиком, а либо произошли как пилотный проект в одном подразделении компании, или были внедрены на уровне топ – менеджмента и крупных подразделений, рядовых работников в этом случае изменения не коснулись. Поэтому нельзя говорить о полноценном внедрении ССП.

2. внутренние особенности ССП:

следует критически подходить к вопросу целесообразности внедрения ССП в контексте соотношения предполагаемых затрат на внедрение ССП от возможных выгод ее использования. Первоначально ССП была разработана для западных компаний, функционирующих на насыщенных сегментах рынка, с незначительными темпами роста, использующих регулярный менеджмент, при этом компании-конкуренты обладают сопоставимыми конкурентными преимуществами. В этом случае использование ССП предоставляло бы дополнительные конкурентные преимущества, обуславливающие рост стоимости компании. В российских условиях в случае быстро развивающегося рынка использование в классическом виде нецелесообразно, т.к. разработанная стратегия не будет соответствовать изменившемуся рынку.
типичным случаем в российских условиях является стремление использовать ССП при серьезном кризисе в компании. Результатом этого может быть увеличение всех (финансовых, временных, трудовых) затрат в компании, и более детальная прорисовка кризисных процессов в компании, однако, при существовании очевидных выходов из ситуации нет необходимости создавать дополнительные сложности по постановке системы сбалансированных показателей.
постановка ССП в малых и средних компаниях, обладающих узкой специализацией, выглядит неэффективной в силу следующих соображений: во-первых, малые компании зачастую обладают достаточно гибким поведением на рынке и их стратегические соответственно могут гибко меняться от условий внешней среды. Во-вторых, в случае небольшого размера бизнеса при использовании управленческого учета оценка вклада каждого звена производственной цепочки в достигнутые результаты (на что и нацелена ССП) достаточно прозрачна и без дополнительного использования ССП.
ССП не учитывает всех заинтересованных лиц (стейкхолдеров) – органы власти, налоговые органы, общество, и проч. Баланс интересов всех заинтересованных лиц может накладывать существенные ограничения, причем при существовании противоречивых интересов стейкхолдеров их оценка вызывает дополнительные трудности. В данном случае могут использоваться дополнительные перспективы:

- "Русская тройка" (финансы; внутренние бизнес-процессы; внешний мир);

Естественное расширение (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; рост и обучение (персонал); внешний мир);

Расширенная классика (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; продукты; рост и инновации; персонал; внешняя среда; поставщики).

несмотря на то, что от точности установленных причинно-следственных связей зачастую зависит сама возможность достижения стратегических целей, в ССП детально не прописан механизм принятия решений по отбору альтернативных вариантов, определения степени влияния показателей на показатели более высокого уровня. Зачастую определение степени влияния показателей не является очевидным и требуется использование математического аппарата для его отыскания.
ССП учитывает только возникновение прямых эффектов, возникающих в результате деятельности компаний. Вместе с тем, возникающие в процессе деятельности побочные эффекты могут предоставлять дополнительные возможности компании. Однако методики их управления в ССП нет.
при разработке долгосрочных показателей в ССП отсутствует оценка неопределенности и рисков. Отсутствует оценка изменения финансовых величин во времени. Авторы ССП ограничиваются общими словами, что определенности и риски надо учитывать, но детальной их проработки нет.
нечеткие цели в ССП должны быть измерены с помощью четких показателей. Существует риск того, что цели никогда не будут достигнуты.

Внедрение ССП в российских компаниях имеет свою специфику, которая в значительной степени влияет на успешность реализации ССП. Отсутствие во многих компаниях регулярного менеджмента, полной и достоверной информации, необходимой для принятия управленческих решений по всем функциональным направлениям, несовершенство бизнес-процессов - с этими и другими проблемами приходится сегодня сталкиваться менеджерам. Это не позволяет в полной мере использовать такой мощный инструмент реализации стратегических целей как ССП. Необходимо заметить, что и в самой концепции ССП содержатся внутренние факторы, ограничивающие применение концепции, Для их преодоления требуется интеграция концепции ССП с другими управленческими концепциями, применение математического аппарата, что позволит снизить влияние ограничений на эффективность внедрения системы сбалансированных показателей в России и обеспечит дополнительный положительный синергетический эффект

Трудности, которые испытывают российские предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, заключаются в том, как в автоматическом режиме осуществлять сбор значений показателей ССП. Многие компании думают, что есть готовый набор типовых показателей ССП, которые позволят им достигать желаемых результатов, однако эксперты в этой области отмечают, что система сбалансированных показателей – это не набор рецептов; данная система требует творческого стратегического мышления и серьезных решений индивидуальных для данной организации. Кроме того, ССП основывается на лидерстве, обучении, коммуникациях. ССП – это серьезнейшая инновационная управленческая система, способная изменить статус-кво в большой компании. Как отмечалось ранее, создать эффективную и результативную ССП в большой компании – это долгосрочная, дорогостоящая и очень сложная задача.

Внедрение такой системы требует поддержки топ-менеджмента компании. Поэтому в данной ситуации важнейшими качествами выступают именно лидерство, готовность к переменам, сложностям и т. д.

Кроме того, эксперты в области ССП отмечают, что важно не только построить систему показателей, но и поддерживать ее. Так как бизнес-среда постоянно меняется, то система показателей должна находится в постоянной доработке. Основной принцип эффективности ССП – это поддерживать ее актуальной для стратегии, которую желательно часто не менять. Однако, несмотря на трудности внедрения данной системы, она является очень актуальной и жизненно необходимой для организаций различных отраслей: финансовых организаций, промышленных предприятий, различных сервисных структур, инновационных компаний и т.д.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

С уважением Молодой аналитик

Мы знаем, что ССП в значительной степени способствует переводу стратегии и распространению информации о ней на все уровни вашего предприятия, укрепляя тем самым понимание стратегии в самом широком смысле слова и всячески развивая знания о ней. Но для того чтобы действительно пустить в ход механизмы, обеспечивающие индивидуальный вклад работников на всех уровнях организации, людям нужно дать возможность продемонстрировать, каким образом их повседневные действия помогают изменить ситуацию и способствуют достижению стратегических целей компании. Проверенным методом, позволяющим добиться этого, является каскадирование ССП.

Каскадированием называется процесс разработки сбалансированных систем для каждого уровня организации. Эти системы приводятся в соответствие с системой показателей для высшего уровня организации на основе определения стратегических целей и показателей, которые отделы и группы нижних уровней будут использовать для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Хотя некоторые из применяемых показателей будут такими же, какие используются во всей организации, большинство систем нижних уровней могут содержать показатели, отражающие конкретные возможности и проблемы их уровня. Вы знаете, что стоит вам раздвинуть занавески в темной комнате, и каждый ее уголок наполнится солнечным сиянием. Точно так же каскадирование позволяет пролить свет на все аспекты стратегии, превращая ее из малопонятного документа, навязанного высшим руководством, в набор простых показателей и целей, объясняющих, каким образом я, простой работник, могу внести непосредственный вклад в успех своей организации.

На следующих страницах мы более подробно рассмотрим благотворное влияние каскадирования, изучим способы эффективного каскадирования и моменты, на которые следует обратить внимание при оценке каскадированных систем показателей. Этот процесс может показаться достаточно сложным из-за множества факторов, которые необходимо учесть, и решений, которые предстоит принять. Но, несмотря на это, ваши усилия окупятся с лихвой. На самом деле Каплан и Нортон обнаружили, что существенное различие между организациями, входящими в Зал Славы ССП, и всеми остальными компаниями связано именно с умением создать единство в реализации стратегии. «Это доказывает, что эффективное единение организации, хотя его и трудно добиться, очевидно, является основным результатом любой управленческой практики». И это совсем не удивительно, если задуматься о том, что благодаря единению вы получаете возможность рационально использовать величайшие ресурсы, известные человечеству: сердца и умы своих работников.

Разработка принципов внедрения в целях успешного каскадирования

За многие годы я на горьком опыте убедился, что «золотых рук» мастером меня не назовешь. Подтверждением может служить, например, один знаменитый эпизод из жизни клана Нивенов, когда мы с братом пытались заменить лампу в стоп-сигнале его автомобиля и в результате одному из нас (не буду уточнять, кому!) в больнице накладывали швы! Насколько мне известно, впоследствии этот автомобиль так и продали за бесценок с неработающим стоп-сигналом. Если бы мы тогда прочитали инструкцию и предварительно спланировали свои действия, кровопролития можно было бы избежать. Прежде чем приступать к реализации какого бы то ни было проекта, постарайтесь составить план, которым вы будете руководствоваться в работе. Тот же совет можно дать и в отношении каскадирования: вначале необходимо спланировать свои действия, чтобы затем уверенно следовать плану.

Скорее всего, ваша ССП высшего уровня была создана усилиями межфункциональной команды, которая работала сообща и стремилась объединить различные точки зрения, чтобы в итоге создать продукт, отражающий особенности всей организации. В случае с каскадированием вероятность того, что вся команда будет привлечена к работе над каждой каскадированной системой, невелика, если вообще имеется. Это было бы нелогично, и, кроме того, отнимет слишком много времени. Более правдоподобным является сценарий, согласно которому усилия вашей команды теперь будут рассеяны по всей организации: каждый ее член должен будет проводить мероприятия по разработке каскадированных систем показателей в своем подразделении или группе. Такой подход является более эффективным, но не исключает вероятности, что в каждом подразделении будут применяться сугубо свои методы и технические приемы, что совершенно недопустимо в процессе разработки и применения ССП. Последовательность во внедрении системы на всех уровнях организации является обязательным условием, которое вы должны соблюдать, если хотите получить преимущества от поистине единой стратегической направленности. Если каждая группа будет разрабатывать систему показателей исходя из собственной интерпретации данной концепции, вполне можно предположить, что многие системы, созданные таким образом, будут весьма отдаленно напоминать вашу систему показателей высшего уровня, что приведет к путанице, разочарованию и, главное, к отсутствию единения на достижение общих целей. Чтобы этого не случилось, обратите внимание на описанные ниже элементы, которые вы должны учесть, составляя план каскадирования ССП.

Составляющие сбалансированной системы показателей . Всем ли группам необходимы четыре составляющие сбалансированной системы: финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и развития персонала? Или же отдельные группы по своему усмотрению могут создавать свои составляющие и давать им новые названия? Персонализация сбалансированной системы дает определенные преимущества, выраженные в укреплении поддержки и понимания на местах. Но в то же время многообразие терминов, употребляемых в различных подразделениях компании, может привести к путанице.
Количество целей и показателей . Нужно ли ограничивать количество целей и показателей, которые группа может включить в свою сбалансированную систему? Не забывайте, что, начиная каскадировать систему, вы можете внезапно увеличить число показателей деятельности в организации до десятков и даже сотен.
Упоминание общекорпоративных целей . Должны ли группы, разрабатывающие свои сбалансированные системы, включать в них определенные общекорпоративные цели или же им предоставляется полная свобода действий в разработке своих особенных целей для иллюстрации своих стратегий? В некоторых организациях хозяйственные единицы и подразделения должны включать в свои системы (по возможности) те же цели, которые упоминаются в общекорпоративной ССП. Задача в данном случае состоит в обеспечении согласованности и последовательности в компании. Вероятным недостатком такого подхода является то, что он сковывает творческие способности групп, которые хотели бы самостоятельно определить, каким образом они могут оказать максимальное влияние на достижение общекорпоративных целей и выполнение общих показателей. В качестве компромисса в организациях часто ограничивают количество целей для каждой группы, и в то же время взаимозависимые группы наряду с собственными должны включать в свои сбалансированные системы и общие цели.

Понимание сбалансированной системы показателей высшего уровня

Понимание ключевых элементов ССП высшего уровня (часто называемой общекорпоративной ССП) — это основа для эффективного каскадирования. Не имея твердых знаний о целях и показателях, из которых состоит стратегический план, работники будут ощупью пробираться в темноте, пытаясь создать значимые сбалансированные системы, отражающие их вклад в достижение успеха организацией. Представьте себе заседание по вопросу каскадирования сбалансированной системы. Присутствующие рассаживаются за столом, преисполненные страстного желания поскорее приступить к разработке своей системы, и видят в общекорпоративной сбалансированной системе такую формулировку цели, как «удовлетворение клиентов». Не зная, в каком контексте, почему и как была разработана данная цель, участники заседания не поймут, что она означает для них и какой вклад они могут (и могут ли вообще?) внести в ее достижение.

На протяжении всей этой книги я часто упоминаю о невероятной силе ССП как инструмента распространения информации, но, несмотря на все усилия архитекторов системы, знания, скрытые в этом инструменте, не всегда очевидны при поверхностном рассмотрении. Действия, направленные на распространение информации и обучение, крайне важны, например, когда вы рассказываете о сбалансированной системе своим работникам, обсуждаете с ними, что означают определенные цели и показатели, почему они были выбраны, каким образом они способствуют реализации стратегических планов компании. Информировать работников можно различными способами. Это и пресс-конференции с руководством, во время которых высшие должностные лица компании рассказывают о системе показателей, и видеозаписи, и странички в локальной компьютерной сети «интранет», посвященные системе, а также презентации, которые проводятся представителями команды по разработке и внедрению сбалансированной системы. То, каким образом вы достигнете цели, не так важно, как само выполнение задачи — распространить информацию и рассказ о стратегии среди всех работников, чтобы обеспечить их понимание элементов, из которых состоит ваша ССП. Разобравшись в основополагающих аспектах системы высшего уровня, работники организации смогут преобразовать ее в свои системы показателей, описывающие их влияние на реализацию общекорпоративной стратегии, и показать, каким образом их повседневная деятельность способствует достижению стратегических целей.

Влияние как основа каскадирования

Цель каскадирования — дать всем группам в организации возможность продемонстрировать, каким образом их действия способствуют вкладу в общий успех. Для этого каждая группа должна задать себе вопрос, каким фактическим образом ее члены воздействуют на достижение целей, включенных в ССП высших уровней. Для изучения данной концепции, воспользуемся рис. 6.1.

Из книги Пола Р. Нивена Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) («Сбалансированная система показателей шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов»).

Рис. 6.1. Процесс каскадирования

Все начинается с ССП высшего уровня, так называемой корпоративной, или общеорганизационной системы показателей. Цели и показатели, содержащиеся в этой системе, отражают то, что считается критическими переменными, определяющими успех организации. Следовательно, любая ССП, впоследствии создаваемая на любом уровне организации, должна быть связана с этим документом.

Первый уровень каскадирования образуется, когда хозяйственные единицы (согласно рис. 6.1 вы можете воспользоваться собственной терминологией) рассматривают систему показателей высшего уровня и задают себе вопрос: «На достижение каких целей мы можем повлиять?». Ответы на него лягут в основу собственных систем показателей этих хозяйственных единиц. Вероятно, они не смогут повлиять на все без исключения цели, присутствующие в системе показателей самого высокого уровня. Ведь организации создают ценность путем объединения разнообразных умений и навыков всех сотрудников, занятых в функциональных подразделениях. Следовательно, каждая группа должна сосредоточить внимание непосредственно на тех целях и показателях, на которые она способна оказывать воздействие. И все-таки, если группа не может продемонстрировать связь с какой бы то ни было из указанных целей, вам следует серьезно подумать, какую же дополнительную ценность (стоимость) она создает для организации в целом. Хозяйственная единица может остановить свой выбор на терминах, употребляемых в ССП высшего уровня, или же создать цели и показатели, более точно отражающие суть того, каким образом данная группа способствует созданию ценности в организации.

После того как хозяйственные единицы разработали свои ССП, группы, находящиеся на уровень ниже их, готовы принять участие в процессе. Теперь конкретным отделам предстоит изучить систему показателей хозяйственной единицы, которой они подотчетны, и определить, на какие из поставленных целей они могут повлиять. Это важный момент; подразделения, подотчетные конкретной хозяйственной единице, в процессе каскадирования опираются на сбалансированную систему именно этой вышестоящей единицы, а не на общекорпоративную систему. Чтобы добиться единения, они должны сосредоточить внимание на стратегически значимых целях и показателях той хозяйственной единицы, к которой непосредственно относятся.

Как уже отмечалось, они могут воспользоваться теми же формулировками целей и показателей или разработать уникальные названия элементов, подлежащих включению в систему.

Рассмотрим каскадирование на примере вымышленной таксомоторной компании. На рис. 6.2. изображены выдержки из ССП на трех уровнях этой организации, отражающие только что описанные принципы каскадирования.

В клиентской составляющей выбор был остановлен на цели, которая состоит в обеспечении безопасности и удобства перевозок для клиентов. Для оценки эффективности достижения данной цели служит показатель увеличения среднего объема пассажирских перевозок. Установлена норма — увеличение данного показателя на 10% в год.

Департамент обслуживания автомобильного парка является одним из нескольких хозяйственных подразделений компании. Разрабатывая собственную систему, сотрудники этого департамента начали с тщательного изучения общекорпоративной ССП, чтобы определить, на какие из целей, указанных в этой системе, они могут оказать влияние. Работники департамента обслуживания автомобильного парка, как и других хозяйственных единиц компании, горячо стремятся показать, каким образом их важный труд связан с достижением общекорпоративных целей. Рассматривая клиентскую составляющую общегородской сбалансированной системы, они обратили внимание на цель, заключающуюся в обеспечении безопасности и удобства перевозок для клиентов, и поняли, что оказывают существенное влияние на достижение этой цели. Департамент обслуживания автомобильного парка преследует эту же цель, и потому она была внесена в собственную систему показателей департамента. И все же показатель увеличения объема пассажирских перевозок оказался неуместным для департамента обслуживания автомобильного парка. Это критический индикатор, но нужно было разработать показатель, свидетельствующий именно о том, как департамент обслуживания автомобильного парка воздействует на увеличение объема пассажирских перевозок. Это делается путем повседневной заботы о наличии исправных транспортных средств для перевозки пассажиров. Тем самым департамент способствует увеличению объемов перевозок. Следовательно, для оценки был выбран показатель процентной доли исправных транспортных средств в составе таксомоторного парка.

Рис. 6.2. Каскадирование ССП
(Кликните по изображению для его увеличения)

Департамент обслуживания автомобильного парка состоит из нескольких групп, одна из которых — ремонтная. К ее многочисленным обязанностям относится и обеспечение эффективного обслуживания таксомоторного парка. Разрабатывая собственную ССП, персонал начал с изучения системы показателей того хозяйственного подразделения, которому подотчетна ремонтная группа, — департамента обслуживания автомобильного парка. В результате работники группы обратили внимание на цель, заключающуюся в обеспечении безопасности и удобства перевозок, и поняли, что оказывают существенное влияние на достижение этой цели, и потому выбрали ее для включения в собственную систему показателей. Задав себе вопрос, какое влияние они оказывают на показатель наличия исправных транспортных средств, работники поняли, что, если они смогут своевременно производить ремонты, в распоряжении компании окажется больше транспорта и клиенты, нуждающиеся в услугах такси, не будут вынуждены ждать слишком долго. Ремонтная группа стремится к выполнению не менее 75% ремонтов транспортных средств в течение 24 часов.

Хотя каждая из ССП, описанных в этом примере, имеет одну общую цель, показатель, выбранный на каждом уровне, является отражением того, что должна сделать данная группа для внесения вклада в общий успех. Эти взаимосвязанные показатели служат ключевым фактором, обеспечивающим единение всех подразделений компании. Работники ремонтной группы теперь могут четко продемонстрировать, как их труд связан с достижением важнейшей для компании цели. Более того, высшее руководство может быть совершенно уверено, что внимание сотрудников департамента обслуживания автомобильного парка сосредоточено на необходимых элементах, способствующих созданию ценности для клиентов компании.

Оценка каскадированных сбалансированных систем показателей

Как и в случае с разработкой общей ССП, каскадирование можно либо провести за несколько недель, либо потратить на него несколько месяцев, в зависимости от размеров вашей организации и масштабов внедрения сбалансированной системы. Я выступаю за поддержание темпа, установленного жестким графиком стремительного внедрения, поскольку напряженная деятельность часто объединяет людей в порыве к достижению общей цели. Тем не менее быстрое каскадирование системы показателей сопряжено с существенными скрытыми рисками. Спеша как можно быстрее обеспечить единение, в некоторых организациях пренебрегают необходимостью выполнения задачи, заключающейся в оценке каскадированных систем показателей и определении того, действительно ли они согласованы с общей стратегией и способствуют движению всех членов организации в одном направлении. Пренебрежение такой важной задачей часто ведет к тому, что в результате деятельности по каскадированию создается уникальное сочетание ССП, беспорядочно разбросанных по компании. Это не только не способствует объединению усилий работников, направленных на достижение общей стратегической цели, но может даже мешать совместным действиям, подвергать риску решения о распределении ресурсов, в целом вносить запутанность и враждебность в процесс.

Точно так же как простая консультация с врачом может уменьшить вероятность того, что впоследствии вы будете испытывать страдания и боль, оценка каскадированных систем показателей — это диагностика, результатом которой обязательно станет получение таких преимуществ, как концентрация внимания, единение и понимание общекорпоративной стратегии. В качестве исходной точки для проведения оценки поручите своей команде по разработке и внедрению ССП проверить системы, разработанные соответствующими хозяйственными единицами или подразделениями. Глубокие специальные знания членов команды в сочетании с опытом работы со сбалансированной системой дают им возможность предоставить критически обоснованную оценку систем показателей, разработанных отдельными группами. Чтобы помочь команде в проведении оценки каскадированных систем показателей, обратите внимание на перечисленные ниже элементы.

Соблюдение принципов каскадирования. Первым и самым простым диагностическим приемом является проверка соответствия систем показателей разработанным вами правилам и принципам каскадирования. Например, обратите внимание на употребление согласованной терминологии и обязательное включение определенных целей.
Оказание влияния на цели. Основная цель каскадирования — создание единения, и потому все каскадированные системы показателей должны содержать в себе цели и показатели, оказывающие влияние на систему показателей следующего уровня. С особой осторожностью следует относиться к любой каскадированной системе, в которую включены цели, понятные лишь посвященным, и показатели, не имеющие очевидной связи с показателями системы одним уровнем выше. Возможно, некоторые из таких индикаторов играют решающую роль в успешной работе данного подразделения. Но если они не способствуют продвижению организации в желаемом направлении, в чем заключается их истинная стратегическая ценность?
Приемлемое количество целей и показателей. Каскадирование может привести к стремительному росту числа показателей до сотен, а с появлением сложнейших систем программного обеспечения — даже тысяч показателей деятельности, особенно в крупных организациях. Не забывайте о том, что суть ССП заключается в концентрации внимания на главном. Вспомните слова Чарльза Хенди, процитированные мною в разделе о разработке показателей: «Оценивать больше — легко, оценивать лучше — трудно». Да, это трудно, но приложенные усилия стоят того, поскольку ограниченное число показателей деятельности, непосредственно вытекающих из стратегии, является гораздо более ценным для определения вашего курса, чем множество операционных параметров, имеющих сомнительное отношение к стратегии.
Соответствующие нормы. Как уже говорилось в главе 5, установление норм не относится к числу основных видов компетентности большинства организаций. Для установления соответствующих норм необходимо дать тщательную оценку окружающим условиям, текущим результатам деятельности, прогнозам на будущее и т. д. Позаботьтесь, чтобы нормы, включаемые в каскадированные системы показателей, отражали надлежащее равновесие между воодушевляющими задачами, решение которых требует максимального напряжения сил, и реальной действительностью. Кроме того, с точки зрения математики, необходимо убедиться, что сумма соответствующих норм равна установленной общекорпоративной норме. Например, на общекорпоративном уровне в ССП может быть включена норма сокращения затрат на 1 миллион долларов в год. Сумма соответствующих норм, установленных согласно каскадированным системам показателей, должна составлять не менее 1 миллиона долларов, что позволяет обеспечить выполнение данной нормы в масштабах всего предприятия.
Полное освещение всех целей. В общекорпоративной системе показателей содержатся цели и показатели, являющиеся непосредственным переводом вашей стратегии. Именно они будут использоваться для оценки вашего успеха. Они были выбраны в результате жарких споров и дискуссий и представляют собой ваши оптимальные суждения по определенным вопросам. Принимая во внимание очевидную значимость целей для реализации стратегии, крайне важно, чтобы каскадированные системы показателей при их изучении на макроуровне, обеспечивали полное освещение всех общекорпоративных целей. Если в результате оценки каскадированных сбалансированных систем вы увидите, что цели общекорпоративного уровня не находят своего отражения на более низких уровнях, это означает, что представители нижних уровней не считают данные цели критически важными для достижения успеха. На этом этапе вы должны либо переоценить необходимость включения в общекорпоративную систему той или иной цели, либо предпринять действия, направленные на предоставление работникам дополнительного обучения и распространение информации о решающей роли данной цели в достижении успеха предприятием.
Сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов. Каскадированные системы показателей должны содержать в себе не одни только запаздывающие или опережающие индикаторы, а быть основанными на надежном сочетании этих двух видов параметров, которые в комплексе способствуют достижению целей хозяйственного подразделения.

Приходилось ли вам когда-нибудь участвовать в мероприятии, направленном на формирование команды, и наблюдать, как среди участников разворачивается жестокая конкуренция, начинается настоящая драка? Если да, я искренне надеюсь, что вам все же не приходилось потерпеть в этой борьбе горькую неудачу и оказаться за бортом. Чтобы выйти из такого соревнования «сухим и чистым», вам нужен прочный «якорь», то есть человек, на которого вы сможете опереться и который поможет вам избежать позорного поражения. Но даже человек, обладающий невероятной силой, не сможет одержать верх над единой командой людей, совместно и согласованно тянущих на себя другой конец каната. То же самое можно сказать и в отношении каскадирования. Вашей точкой опоры должна быть ССП для высшего уровня, которая представляет собой полную иллюстрацию стратегии предприятия в целом. Но, каким бы убедительным ни был этот рассказ, вам не обойтись без приверженности и усилия всех без исключения работников, действующих в едином порыве на всех уровнях компании и стремящихся к достижению материальных успехов. Каскадирование сбалансированной системы обеспечивает возможность привязки к «якорю», создавая дополнительную силу и знания в ходе всего процесса, и в конечном итоге способствует единению организации на достижение общей цели и объединению всех работников в стремлении к эффективной реализации стратегии.

Вопросы для самопроверки

1. Прежде чем приступить к каскадированию ССП, удалось ли нам разработать принципы внедрения, обратив внимание на:

– терминологию составляющих;
– количество целей и показателей;
– использование общекорпоративных целей?

2. Достаточно ли усилий было приложено нами к распространению среди работников организации информации о содержании ССП высшего уровня? Удалось ли добиться понимания ими этой системы, прежде чем приступить к разработке каскадированных систем?

3. Разработан ли нами процесс оценки каскадированных сбалансированных систем показателей с учетом перечисленных ниже элементов: — соблюдение согласованных принципов каскадирования, — влияние целей на сбалансированные системы нижних уровней, — приемлемое число целей и показателей, — надлежащее освещение общекорпоративных целей, — сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов?

Примечания

1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Result s (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. David P. Norton and Randall H. Russell, Best Practices in Managing the Execution of Strategy , Balanced Scorecard Report, July-August 2004, p.3

3. Некоторые фрагменты этой части взяты из: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

Разработчики Balanced Scorecard предложили четыре перспективы оценки эффективности бизнеса:

Финансы – каково представление о компании у акционеров и инвесторов?
Клиенты – какой компанию видят покупатели ее продуктов?
Бизнес-процессы – какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?
Обучение и рост – какие возможности существуют для роста и развития компании?

Историческая справка
Balanced Scorecard (BSC), или Система сбалансированных показателей (ССП) – относительно новая технология, разработана в 1990-е годы профессором Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и генеральным директором консалтинговой компании Balanced Scorecard Collarobative Робертом Капланом. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий скоординировать действия подразделений и сотрудников компании для достижения целей стратегического развития бизнеса с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки. Balanced Scorecard, в отличие от других систем того времени, позволила учитывать не только финансовые показатели развития бизнеса, но и нефинансовые – такие, например, как инновационная способность предприятия или степень удовлетворенности клиентов.

Технология построения BSC (ССП) для отдельной компании включает несколько необходимых элементов:

стратегическую карту (карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями);
карту ССП и KPI (непосредственно карту сбалансированных показателей результативности, количественно измеряющих эффективность бизнеса);
перечень стратегических инициатив и мероприятий (проектов, обеспечивающих внедрение необходимых изменений);
«приборные панели» руководителей (панели индикаторов различных уровней для контроля и оценки деятельности).

Рисунок 1

Стратегические и тактические цели менеджмента

Заместитель ГД по стратегическому развитию Любовь Пенегина:

«На момент принятия решения о разработке стратегии в формате ССП в компании уже активно велась работа по внедрению процессного управления. Были определены и регламентированы бизнес-процессы, выбраны показатели для измерения деятельности (операционного уровня). По результатам мониторинга достижения целей по процессам разрабатывались корректирующие мероприятия, уточнялись цели. Но при этом не было ощущения компании как единого целого, цели подразделений были несогласованными между собой, противоречивыми.

Разработка и внедрение системы ССП в компании позволило свести все наработки в единую систему. Появилось понимание роли каждого подразделения в достижении общих корпоративных целей.

Методология ССП интересна еще тем, что позволяет перевести стратегические цели в конкретные действия, довести стратегию компании до каждого сотрудника. Четкое понимание поставленных целей, информированный и вовлеченный персонал, непрерывная работа по улучшению должны повысить эффективность нашей компании.

Мы выражаем огромную благодарность консультантам, которые помогли нам выстроить систему».

Почему на предприятии возникла потребность внедрения ССП и KPI?

Технология разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI

Таблица 1

Этапы основной работы

Результаты совместной работы

Рисунок 2

Рисунок 3

Таблица 2

Цель «Снизить управленческие расходы»

Рисунок 4

Показатели системы мотивации – KPI

Таблица 3

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Построение системы премирования

В новой системе премирования показатели разделены на квартальные и годовые.

Рисунок 5

Принцип распределения годового премиального фонда
Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц
(на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Директор по качеству Виктория Коровкина:

«Надеюсь, разработанная нами при помощи консультантов ССП станет удобным инструментом для работы главного руководителя нашей компании: система позволит ему постоянно «держать руку на пульсе» путем мониторинга статуса достижения целей предприятия.

Для меня польза ССП очевидна: одно дело, когда сотрудники знают стратегию и цели предприятия в виде абстрактных лозунгов, типа «мы станем лучшими в своем сегменте рынка» и т.п., и совсем другое – когда все это конкретизировано и оцифровано, когда каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы добиться выполнения конкретной, ясной и понятной ему цели, на которую именно он влияет своей деятельностью.

Когда ты понимаешь, что нужно делать и зачем это нужно делать, в работе появляется смысл и, соответственно, желание идти на работу».

Реализация системы в информационной среде

ССП реализована в среде бизнес-моделирования Business Studio.

В системе отображена стратегическая карта компании, показатели по стратегическим целям с плановыми и фактическими значениями. Параллельно с ССП в Business Studio отображена модель процессов организации с операционными показателями. Показатели, включенные в систему мотивации топ-менеджеров, аккумулируются в Business Studio из стратегического и операционного модулей информационной системы. В перспективе система интегрируется с обновленной 1С: УПП.

На сегодняшний момент внедрена упрощенная система сбора показателей – без интеграции с 1С.

Сбор данных реализован через механизм автоимпорта в Business Studio из таблиц MS Excel.

Проблемы, возникшие при разработке и внедрении ССП

На начальном этапе проекта консультанты столкнулись с некоторым сопротивлением топ-менеджеров, которое было связано с их высокой деловой активностью и отсутствием времени на разработку и реализацию нововведений. Тем не менее в дальнейшем совместная работа проходила вполне активно и конструктивно.

Были и другие проблемы:

Проявление скрытых конфликтов при взаимодействии отдельных подразделений.
Несовершенство или неверность ряда уже принятых управленческих решений.
Необходимость в совместной корректировке производственной, маркетинговой, учетной, финансовой, кадровой и информационной политиках, решения по которым до этого принимались отдельно.
Отсутствие доверия у топ-менеджеров и понимания реальной выгоды от внедрения новой технологии управления на уровне подчиненных им подразделений.
Отсутствие или противоречивость данных, необходимых для мониторинга показателей.
Вынужденная замена некоторых стратегических показателей на показатели результатов оперативной деятельности.

Эксперты-консультанты:

«Предлагаемая система является по сути компиляцией систем стратегического и операционного управления. Система достаточно простая и не громоздкая, что хорошо для определенного уровня развития компании. Такому уровню развития сегодня соответствует множество российских предприятий, которым еще не нужны полномасштабные системы, но уже необходимы практические инструменты перевода стратегии в действия и поддержание операционной эффективности при этом».

Заключение

В заключение важно отметить, что система ССП и KPI не может существовать в компании отдельно, она должна быть составной частью интегрированной системы управления предприятием и логично сочетаться с системой процессного управления, системами качества, бюджетированием и информационно-программным обеспечением.

Использование ССП улучшает взаимодействие между акционерами, руководством предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями и сотрудниками, делает совместную деятельность «однонаправленной», нацеленной на совместное достижение стратегических ориентиров. Руководство компании имеет полную картину состояния бизнеса в режиме реального времени, своевременная информация позволяет оперативно реагировать на кризисные ситуации или упреждать возможные риски, большой объем данных структурируется и отражается в ключевых показателях бизнес-деятельности. Сотрудники могут влиять на свои производственные результаты, повышая производительность и эффективность собственной работы, а также могут оценить свой личный вклад в общее дело. Большая часть сотрудников считает систему премирования, основанную на KPI, справедливой и «прозрачной», стимулирующей их к достижению поставленных целей.

Формула расчета бонуса:

Б = ОЗП х 0,4 х (К1 х Вес КI + К2 х Вес К2 + К3 х Вес К3 + К4 х Вес К4 + К5 х Вес К5),

где Б – бонус;

ОЗП – общие затраты на персонал для данного уровня должности или конкретной должности;

Д – доля бонуса в общих затратах;

К1, К2, К3, К4, К5 – коэффициент выполнения каждого KPI.

Сергей Ключников - генеральный директор НПО «Ростар», Набережные Челны. Редакция журнала «Кадровик»

Корпоративная культура

Очень многие авторы пишут о чудодейственной концепции ССП, но мало кто обращает внимание на проблемы и сложности, которые в связи с их внедрением возникают. Организации, приступающие к внедрению сбалансированной системы показателей, должны иметь представление о многочисленных подводных камнях, которые встречаются при осуществлении проектов такого масштаба, и обладать инструментарием для того, чтобы преодолеть эти сложности. Достаточно серьезные проблемы могут возникнуть на любом этапе проекта. Важно уметь их идентифицировать и знать, как они решаются. Только так компания сможет избежать разочарования в технологиях ССП и в полной мере воспользоваться ее возможностями. Рассмотрим некоторые примеры подобных проблем, возникающих на различных стадиях проекта.

Основной перечень проблем представлен ниже, которые необходимо учесть при внедрении ССП:

Отсутствие убедительных аргументов для сотрудников компании зачем необходимо внедрять ССП в компании. Необходимо объяснить персоналу, что от него требуется. Так как сопротивление переменам является очень важным препятствием в любом начинании и новой идее.
Отсутствие связи между стратегическими целями компании и системой показателей деятельности.
Несбалансированность показателей и концентрация только на финансовом аспекте деятельности компании
Несбалансированность долгосрочных и краткосрочных целей
Недостаточная информированность сотрудников о целях внедрения проекта и принципах ССП
Восприятие проекта как не достаточно важного и превращение ССП в ритуал с низкой значимостью
Не достаточная поддержка со стороны руководства
Слабая связь с системой оперативного контроля
Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://сайт
Отсутствие мотивации

Наиболее частой причиной неудач является не плохая разработка, а плохое внедрение. Существует минимально семь причин, которые создают данную проблему:

Недостаток интереса со стороны топ-менеджмента
Слишком малое число участников проекта
Участие в разработке ССП только топ-менеджеров
Слишком долгий процесс разработки; ССП не одноразовое мероприятие
Видение ССП как системного проекта
Услуги неквалифицированных консультантов
Внедрение ССП только для материальной компенсации
Отсутствие организационной и функциональной структуры

Недостаток интереса со стороны топ-менеджмента

Возможно, наибольший риск провала существует, если проект доверяют команде среднего звена. Четкий симптом наблюдается, когда его начинают рассматривать как проект разработки показателей операционных результатов. Часто менеджеры среднего звена принимают участие в долгосрочных программах совершенствования бизнес-процессов, например программе комплексного управления качеством и ССП считается их логическим продолжением. Хотя, ССП совместима с комплексным управлением качеством, но поставить ее в один ряд с проектом улучшения качеством - значит упустить огромные возможности, заложенные в ней. Это не просто операционные усовершенствования, но потенциал стратегического фокусирования и соответствия. Программы повышения качества помогают действовать правильно. Стратегия тоже помогает совершать правильные действия. Менеджеры среднего звена могут помочь компании улучшить существующие операционные процессы. Но перестройка и приведение в стратегическое соответствие всей организации - задача топ-менеджеров.

Интерес и приверженность старших менеджеров необходимы по многим причинам.

Они обязаны сформулировать стратегию организации . Как правило, немного управленцев высшего звена полностью понимают стратегию компании. Следовательно, отразить ее в ССП им не под силу. Только топ-менеджеры имеют полномочия принимать решения и идти на компромиссы ради эффективной стратегии. Вряд ли они делегируют своим подчиненным свои обязанности, связанные с выбором клиентов и целевых сегментов рынка, а также с определением предложения потребительской ценности, которое привлечет, сохранит и увеличит клиентскую базу. Не имея соответствующих знаний или права принятия решений, менеджеры среднего звена не в состоянии разработать ССП, отражающую стратегию компании. Руководство старших менеджеров необходимо именно тогда, когда имеются крупные разногласия по поводу стратегии. В этой ситуации директору бизнес-единицы придется принимать быстрые решения, поскольку переговоры о стратегических целях и задачах заходят в тупик.

Но в период составления эффективной ССП от руководителя требуется знания и авторитет, а также интерес и приверженность к проекту. Топ-менеджеры должны инвестировать свое время в проект - часть его затрачивается на личные встречи с членами команды разработчиков, а другая - более важная - на проведение совещаний с высшим руководством, где обсуждаются стратегические цели, их показатели и выявляются причинно-следственные связи. Именно на таких совещаний появляется чувство приверженности стратегии и процессу менеджмента, с помощью которого происходит строительство организации, ориентированной на стратегию.

Слишком мало участников проекта

В некоторых компаниях топ-менеджер сам составляет ССП. Вместо того, чтобы выступить лидером проекта, он выполняет работу целой команды, исходя из двух предположений.

Первое - команда высших руководителей топ-менеджмента и без того слишком занята изучение потока инициатив, поступающих от сотрудников, и исполнением текущих обязанностей.

Второе - обладая аналитическими способностями и глубоким знанием стратегии, он, несомненно, сможет самостоятельно разработать ССП.

Конечно, он блестяще справиться с задачей. В его ССП отражена стратегия и сохранен баланс результатов и факторов их достижения.
Однако, в последствии обнаружиться, что в компании ничего не изменилось. Поскольку приверженность стратегии и ее реализации требует активного участия всех членов команды топ-менеджеров в процессе определения целей и показателей ССП. В противном случае их отношение и поведение не изменятся. Если люди заявляют, что они должны участвовать в слишком многих совещаниях, то лидер проекта должен использовать каждое из них для обсуждения ССП. Именно тем организациям, которые проводят чересчур много совещаний, и требуется ССП!!

При этом важно определить оптимальное количество участников, при котором возможны конструктивная дискуссия и достижение согласия.

Участие в разработке ССП только топ-менеджеров

Еще одной распространенной ошибкой является участие в разработке ССП исключительно руководства компании. Для того чтобы ССП была эффективной, ее должны знать и понимать все сотрудники компании.

Когда ССП распространяется среди работников, открываются возможности выдвижения инициатив стимулирования обмена знанием и обучения ключевым бизнес-процессам. Если компания не уделяет внимания коммуникации ССП, то она не сумеет сделать стратегию повседневной работой каждого.

Слишком долгий процесс разработки; взгляд на ССП как на одноразовое мероприятие

Самые успешные ССП были внедрены без некоторых показателей. Иногда до трети параметров могут отсутствовать в системе в течение первых нескольких месяцев. Но документ живет и развивается, также постепенно формулируется и вводятся в ССП недостающие критерии. Извлечение информации из опыта - мощное средство. ССП - не одноразовое явление, а непрерывный процесс менеджмента. Цели, задачи, показатели, базы данных непрерывно изменяются и модифицируются.

Взгляд ССП как на системный проект

Самой дорогостоящей неудачей можно считать ситуацию, когда компания внедряет ССП как системный, а не управленческий проект. Это происходит тогда, когда консалтинговая компания, убеждает своего клиента нанять ее консультантов для разработки и установки системы менеджмента на основе ССП. Следующие 12-18 месяцев тратятся на автоматизацию сбора сведений и установку интерфейса, чтобы менеджеры могли иметь огромную базу данных у себя на столе. Система позволяет получать и сортировать огромные потоки информации разнообразными способами. В результате, ни один менеджер этим не пользуется. Автоматический доступ к информации - не совсем, то, что имели в виду, создавая ССП.

Автоматизированный доступ к сотне тысяч фактов или цифр не заменит правильно составленную стратегическую карту с выявленными причинно-следственными связями между 20-30 важнейшими переменными.

Организация, нанимая третью сторону для разработки ССП, вряд ли рассчитывает на участие топ-менеджеров в этом процессе. Поэтому, они не только не будут пользоваться новой информационной системой, но и не поменяют свой стиль руководства лишь потому, что теперь имеют к ней прямой доступ.

Разработка ССП начинается с непосредственного обсуждения стратегии на высшем уровне компании. ЕЕ нельзя передать группе ИТ или сторонне организации. Это не системный, а управленческий процесс. Информационные системы и технологии действенны только после завершения разработки целей, задач, показателей и инициатив, а также ССП на всех уровнях и во всех бизнес-единицах.

Услуги неквалифицированных консультантов

Не стоит нанимать консультантов, не имеющих опыта разработки ССП. Даже если у вас будет все в порядке с ССП, все равно потерпите неудачу, нанимая неквалифицированных консультантов.

Внедрение ССП только для материальной компенсации

Некоторые компании «перепрыгивают» через этап перевода стратегии в параметры ССП и вводят новые нефинансовые показатели только для определения размера премиальных выплат. А системы, которые используют только для введения нефинансовых показателей в план материальной компенсации, не выявляют связи между ними и улучшением показателей иных составляющих. Материальное поощрение вызывает улучшение финансовых результатов, лишь когда базируется на стратегических ССП, а не на системе ключевых производственных показателей.

Отсутствие организационной и финансовой структуры

Отсутствие организационной и финансовой структуры компании не позволит эффективно и результативно управлять деятельностью любой компании.

Проблемы внедрения. Технология разработки и внедрения ссп Определение связи показателей с бизнес-процессами

Стратегические и тактические цели менеджмента

Этапы основной работы

Цель «Снизить управленческие расходы»

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Принцип распределения годового премиального фонда Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц (на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Разработка принципов внедрения в целях успешного каскадирования

Понимание сбалансированной системы показателей высшего уровня

Влияние как основа каскадирования

Оценка каскадированных сбалансированных систем показателей

Вопросы для самопроверки

Примечания

Стратегические и тактические цели менеджмента

Этапы основной работы

Цель «Снизить управленческие расходы»

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Принцип распределения годового премиального фонда Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц (на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Принцип распределения годового премиального фонда
Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц
(на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Принцип распределения годового премиального фонда
Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц
(на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)