Проблема управления организационной культурой предприятия. Проблемы формирования организационной культуры на российских предприятиях. Роль службы управления персоналом Список использованной литературы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Изучение социально-психологического климата и организационной культуры путем анализа исследований зарубежной и отечественной психологии. Комплексная методика оценки взаимоотношений в трудовом коллективе и их влияния на уровень организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 17.05.2012


Методы диагностики организационной культуры и исследования мотивационного климата организации. Общая характеристика организации "СтройТехно". Разработка более эффективной стратегии предприятия. Рекомендации по использованию организационной культуры.

контрольная работа , добавлен 06.10.2016


Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Пути совершенствования организационной культуры в развитии ТОО "Global Trans Logistics".

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004


Управление организационной культурой: формирование и поддержание. Анализ экономической деятельности компании ТОО "Sun Cinema". Социально-психологические аспекты деятельности. Рекомендации по совершенствованию управления организационной культурой фирмы.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Понятие, сущность и элементы организационной культуры, ее диагностика и основные характеристики. Управление организационной культурой. Проблемы управления и пути совершенствования организационной культуры на предприятии на примере ТОО "Немецкий двор".

дипломная работа , добавлен 22.05.2015


Характеристика деятельности автотранспортного предприятия. Методы мотивации и стимулирования персонала. Построение и анализ организационной структуры предприятия. Проектирование организации труда структурного подразделения. Оценка запроектированных работ.

курсовая работа , добавлен 01.04.2014

В условиях высокой изменчивости внешней среды важнейшим фактором успешной адаптации является использование активного управления изменениями. В такой ситуации заблаговременная реакция становится необходимостью, поскольку время, требуемое для разработки, и, внедрения всего комплекса нововведений, оказывается больше того, за которое происходит развитие изменений во внешней среде. Однако предприятие может осуществить полный комплекс внутренних изменений до того, как внешние процессы успеют принести финансовые потери. Правильно спланированная стратегия в этом случае позволит достичь конкурентных преимуществ и получить дополнительную прибыль.
Формирование совместного опыта членов организации как социальной единицы происходит в ходе решения двух основных проблем: проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции (табл. 1.15).
Таблица 1.15
Формирование культуры организации: проблемы внешней
Формирование и изменение культуры организации происходит, по Э. Шейну , иод воздействием первичных и вторичных факторов. К" первичным относят факторы, связанные с особенностями организационного поведения самих менеджеров и выполняемых ими обязанностей.
Вторичные факторы, по мысли Э. Шейна, в большей степени отражают организационные обряды-и символику организации. Иа.формирование культуры организации также оказывают воздействие:
деловая среда в целом-и отрасли в частности;
образцы национальной культуры;
личность лидера или основателя компании
По результатам большого количества собранных материалов в самом общем виде можно выделить следующие группы проблем изменения организационной.культуры в последовательности их возникновения.
Столкновение традиционного и-новых взглядов на организационную проблему. Проблемы зарождения и формирования организационного новшества, борьба идей, переоценка привычных форм работы (связей), ранее эффективных, но уже не соответствующих новым требованиям на дан-ном этапе развития. Наконец, признание существования самой проблемы и необходимости ее решать.
Проблемы воплощения идеи в конкретные, решения (проектные проработки, организационно-регламентирующие документы). В это время нередко происходит трансформация самой идеи, в результате чего реализуемое решение утрачивает свой новаторский смысл или, наоборот, повышается его значение. Первое принято рассматривать как негативный результат доводки, а второе- как ПОЗИТИВНЫЙ;
Проблема адаптации нововведения к среде и среды к нововведению. Она возникает как на стадии эксперимента, то есть опытного внедрения новшества, так и на стадии его широкого распространения.
В системно-организационном плане установлению любой новой связи должна предшествовать отмена старой-или должны произойти другие изменения в структуре устоявшихся связей. Насколько и как скоро они будут компенсированы эффекгом нововведения, остается неизвестным для руководителей и исполнителей на доэкспериментальном этапе.
4. Проблема массовости. Эта проблема является наиболее критической в инновационном процессе. В итоге не достигается ожидаемая эффективность от нововведения, дискредитировалась в лице рабочих сама кампания.
Причины, лежащие в основе указанных проблем, состоят в организационной неподготовленности производственной системы, психологической и профессиональной неподготовленности людей к восприятию нововведения, повседневному и повсеместному его применению.
Решение проблем требует в первую очередь серьезного анализа уже сложившейся организационной культуры с тем, чтоб учесть степень ее влияния на реализацию планов фирмы, ведь любые изменения должны соответствовать внутренним возможностям организации. Словом, следует избегать ситуации, когда руководители осознают уровень культуры своей организации только тогда, когда пытаются провести изменения, которых она не принимает. Возникает столкновение двух культур: старой и новой.
Например, в конце 80-х годов с подобной проблемой столкнулось руководство американской компании Boeing, опасавшееся, что европейский аэробус догонит Boeing в техническом отношении и собьет цены, Введение в практику организации управления японских методов вызвало стойкое неприятие и даже сопротивление со стороны менеджеров компании, многие из которых были просто не заинтересованы в переменах. Boeing постепенно расстался с подобными сотрудниками, сделав это весьма тактично и аккуратно. Джек Уэлч, глава General Electric, был не столь мягок и уволил сотни менеджеров, когда почувствовать сопротивление назревшим переменам со стороны сложившейся организационной культуры.
Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием "Почему попытки изменений терпят неудачу?", в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе . Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:
не создается достаточно сильное ощущение срочности;
не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменения-ми;
недостаток видения;
недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании;
не удаляются препятствия для нового видения;
отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед;
слишком рано объявляется победа;
изменения не укореняются в корпоративной культуре.
В работе российских компаний эти ошибки встречаются чаще, чем хотелось бы.
Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью в осуществлении изменений. К сожалению, руководители российских компаний намного хуже вооружены знаниями по теории изменений и практическими рекомендациями по их осуществлению. Это происходит по нескольким причинам:
Отечественная теория организационного развития делает первые шаги и не имеет длительной истории и традиций, позволяющих аккумулировать и анализировать имеющийся опыт.
Существует очень мало публикаций на русском языке, специально посвященных управлению изменениями.
3. Использование опыта таких мультинациональных компаний, как General Electric, AT&T и IBM, на которые часто ссылаются в переводных учебниках, так же, как и прямое использование рекомендаций, основанных на американском или западноевропейском опыте, весьма сомнительно в силу больших различий в ресурсах, которыми располагает фирма, в макро-экономической среде, в которой она работает, и в особенностях национального бизнеса. Поэтому часто сталкиваемся с ситуациями, когда руководители российских компаний начинают осуществлять процесс изменений, опираясь на свой предшествующий опыт, здравый смысл и интуицию. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев этого недостаточно для достижения успеха.
Осуществление организационных изменений - это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний. Можно сравнить осуществление организационных изменений с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, повышают вероятность успеха.
Так по наблюдениям (рис. 1.13), данные которых были получены на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение пяти лет соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:
1) российские компании (российский менеджмент без значительного влия- ния со стороны западных партнеров)
20% - осознанно сформированная организационная культура; 80% - существующая, но практически не осознаваемая;
2) западные компании: 70% - осознанно;
Рис. 1.13. Отношение осознанно и неосознанно сформированной организа-ционной культуры
Таким образом, организационная культура в большинстве своем формируется в Российских организациях неосознанно .
Проблемы формирования организационных культурных ценностей в России связаны не столько с качеством законодательства, сколько с отсутствием практики корпоративного управления.
В 2003 году было проведено обследование норм и принципов организационного поведения и культуры организаций 31 АО из Свердловской, Пермской, Челябинской и Курганской областей, принадлежащее к разным отраслям и сферам деятельности . Общая численность респондентов составила 72 чел. (38 - члены Советов директоров, 34 - члены правлений).
Считают важным обеспечение соответствия деятельности корпорации законодательным нормам - 21%, раскрытие информации - 29%. Только 68% респондентов утвердительно ответили, что Совет директоров осуществляет эффективный контроль над менеджментом.
На вопрос, заданный топ-менеджерам обследованных структур, со-блюдается ли баланс интересов между менеджментом и акционерами, только 11% ответили утвердительно, 54% считают, что такой баланс имеет место в некоторой степени, 28% - в минимальной степени, 7% - отсутствует. Это свидетельствует о том, что существующая культура организаций далека от цивилизованных норм и правил корпоративного поведения.
Подтверждением этого является слабое знание принципов и ценностей организационной культуры. Так, только 27% членов Советов директоров и 22% членов правления имеют правильное, по их мнению, представление о данных принципах. Большинство респондентов (соответственно 67 и 60%) ответили, что знают их лишь в некоторой степени. Настораживает то, что немало лиц (6 и 18%), выполняющих ключевые функции управления в корпорациях, знакомы с принципами корпоративного управления в минимальной степени. Через призму такого знания (точнее незнания) и следует рассматривать другие ответы, касающиеся базовых вопросов культуры организации и корпоративного управления.
Отношение к раскрытию информации компании
В ответах были зафиксированы неоднозначные позиции относительно важности информационной прозрачности (табл. 1.16).
37% опрошенных высших исполнительных руководителей считают, что культура организации должна быть нацелена на рост стоимости компании, как главной стратегической цели развития бизнеса; 63% придерживаются более обшей позиции - культура организации должна гармонично сочетать и экономические, и социальные подходы. Правда, по сравнению с обследованием 1999 г. появились положительные сдвиги в отношении руководителей к вопросу о необходимости обучения работников нормам и правилам культуры организации. Если в 1999 г. 80% респондентов высказывалось за такое обучение, то в 2002-2003 гг. - 100%. Такое единодушие можно объяснить тем, что топ-менеджеры реально оценивают уровень развития культуры организации в своих фирмах (22% опрошенных считают его низким и очень низким, остальные - средним).
Уделяет ли высшее исполнительное руководство внимание процессу совершенствования культуры организации? Подавляющее число респондентов (81%) ответили на этот вопрос положительно. На вопрос: «Как вы считаете, занимается ли руководство предприятия формированием культуры-организации?» «За» высказались только 48% респондентов, 7% сняли ответственность за формирование этой составляющей, утверждая, что нормы корпоративного поведения не зависят от усилий руководства.
Высшее исполнительное руководство осознает, что необходимо формировать положительный образ компании (96% опрошенных высказались по этому поводу утвердительно). В то же время оно не проявляет такого единодушного мнения о том, что корпорации должны развиваться на принципах социально ответственного бизнеса (треть респондентов отнеслась к данному предложению отрицательно или затруднилась с ответом). Видимо, формирование положительного имиджа руководители не связывают с решением проблемы социальной ответственности фирмы, что идет вразрез с общемировыми тенденциями корпоративного развития.
Не менее показателен ответ на вопрос: «Готово ли руководство развивать корпоративную стратегию на принципах учета высоких моральных обязательств и социальной ответственности?» Подавляющее большинство (59%) осторожно отметило, что данная тема требует обсуждения, 29% отнесли ее решение на долгосрочную перспективу, 4% опрошенных высказались категорически против самой постановки вопроса. Только 4% готовы учитывать при разработке корпоративной стратегии принципы социальной ответственности. Такой спектр мнений характеризует низкий уровень развития ценностных представлений в организациях и в обществе в целом.
Поэтому чисто декларативными следует воспринимать утверждения руководителей об отношении к человеку как к главному ресурсу (70%), и о их характеристиках предприятия как стремящихся к росту и переменам (92%). Ведь институциональную среду в организациях невозможно совер-шенствовать без учета морали, ответственности и других ценностей.
Почти 80% высших менеджеров высказались за необходимость кодекса корпоративного поведения для их компаний в качестве рекомендательной нормы. В то же время около 10% членов Советов директоров и 4% членов правлений считают, что кодекс не нужен вообще. Это говорит о неподготовленности руководства к адекватному восприятию возрастающей роли культуры организации и норм корпоративного поведения.
Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что не-обходимо учитывать процесс эволюции внутрифирменных отношений как результат динамики изменений системы ценностей и стратегий корпоративного поведения.
Отмечая пути реализации изменений в культуре организации можно выделить социальные факторы и показатели, повышающие вероятность успешного или неблагоприятного исхода реализации управленческих решений по культурным инновациям (табл.1.17).
Таблица 1.17
Факторы и показатели, повышающие вероятность успешного или неблагоприятного исхода культурных инноваций
Факторы Показатели Вероятносгь

Благоприятный исход Нсблатлр* ипньш исход Идсолопшс-скнс факторы Качество идеологии Известный, положи-тельный результат Неизвестность (неютинное из-менение статуса и роли)
Количество ожидаемых благ Точно известное, совпа-дающее с желанием субъекта Неизвестное, невозможность контролировать это количество со стороны субъекта Долговре-менные со-циальные факторы Культура Приемлемость, вера в пользу инновации Огрицательное отношение, миепие о разрушительности
Свойства
jimnjocTH
Физиология Устойчивая, открытая, уверенная в себе Неустойчивая, негибкая, нев-ротическая или психотическая

Здоровая Специфическая негативная
Навыки Приобретенный благо-приятный опыт Отсутствие или негативный опыт, неподготовленность Внешние факторы
I Настроение Ожидания Спокойное, расслабленное или эйфорическос Подавленное, сверхвозбужденное, эмоционально угнетенное

Известные 1юзможлости Опасность, вред, манипуляции с сознанием, неизвестные воз-можности
Желания Общее удовлетворение, особые личные цели Бесцельность, желания (возможно, подавленные) навредить себе или обществу Внутренние факторы це-левой среды Моральный климат Приятный и эстетически привлекательный Холодный, безличности ый, «научло-исслсдоватсльский»
Социальные отношения Формальные наставления Дружественные, прияз-ненные отношения между сотрудниками Отсутствие уважения и мани-пулирование личностью, жес-токость

Ясные, понятные, спо-собствующие доверию и успешному результату Двусмысленные, нечестные, создающие чувство недоверия
Неявные требования Совпадающие с явными элементами общения, ободряющие Противоречащие обещанному, способствующие усилению не-гативных параметров В основной массе современных научных публикаций утверждается, что преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, характеризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых условий . Шесть из них считаются принципиально важными. Первое состоит в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождению посторонних организаций в сферу деятельности таких компаний. Когда другие организации оказываются перед лицом необходимости преодолевать различные препятствия на пути вхождения в бизнес, которым уже занимается ваша организация (например,- высокие затраты, специальная технология или патентованные знания, препятствующие появлению других фирм на вашем рынке), у вас будет мало конкурентов; а возможно, и не будет вовсе. Незначительное количество соперников означает возможность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым условием является невозможность подмены продукции. Когда другие организации не в состоянии дублировать товар или услуги вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать, что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третье условие успеха - большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешно вкладывать капитал с использованием эффекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут договариваться о концес-сиях, прибегать к продажам со скидкой, осуществлять вертикальную интеграцию и даже покупать более мелких конкурентов, добиваясь таким образом больших оборотов. Четвертое условие заключается в слабых возможностях покупателей при заключении сделок. Если, например, покупатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость от возглавляемой вами компании в силу того, что у них нет других альтернативных источников, рост оборотов явится очевидным результатом подобного положения вещей. Пятое условие - слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда поставщики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказываются зависимыми от вашей компании, вы будете иметь более высокий уровень оборота финансов. Поставщики будут вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные цены, удобные для вас планы-графики поставок, повышенные уровни качества и/или более высокопатентованные продукцию и услуги. Шестое и последнее условие определяется существованием соперничества среди ваших конкурентов. Оно способствует отвлечению внимания от стремления состязаться на равных с вашей компанией. Вместо того чтобы мишенью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, соперники сражаются друг с другом. В равной степени важным оказывается то обстоятельство, что эта жесткая конкуренция, вероятнее всего, способствует повышению стандартов показателей деятельности индустрии в целом. Стимулы к улучшению деятельности являются продуктом жестокой конкуренции .
Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к разряду желательных особенностей, которые могут способствовать финансовому успеху. Они в полной мере соответствуют и общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, однако, что в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух десятилетий - фирмы, которые по оборотам финансов в буквальном смысле слова были вне конкуренции, - не располагали ни одной из так называемых необходимых предпосылок успеха. Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались South-West Airlines (оборот21775%), Wal-Mart (оборот 19807%), Tyson Foods (оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum Publishing (оборот 15 689%) (см.: J. Pfeffer, 1995).
Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную организационную культуру. Но, наверное, более интересно знать, что же происходит в российских компаниях, компаниях с полностью российским менеджментом.
Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. Л психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.
Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.
По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в
себя:
Профессионализм сотрудников
Преданность и лояльность по отношению к фирме
Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов
Сотрудники воспринимают корпоративизм как:
Дружеские взаимоотношения с коллегами
Возможность профессионального роста
Материальные льготы и вознаграждения
Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).

В составе основных направлений повышения каче­ства стратегического управления финансовой деятельнос­тью предприятия, важное место принадлежит формирова­нию, поддержанию и развитию организационной культуры финансовых менеджеров. Организационная культура (корпоративная культура, культура предприятия) представляет собой систему общих для всех сотрудников наиболее важных норм и ценностей в их органической взаимосвязи, определяющих ориентиры их поведения и действий, обеспечивающих их целевую внутрен­нюю интеграцию и эффективную адаптацию к изменениям факторов внешней среды. Выделение организационной культуры в самостоя­тельный объект управления предприятием относится к 80-м годам двадцатого столетия и связано с попытками американских и европейских экономистов объяснить и ис­пользовать успешный опыт развития японских корпора­ций. Первоначальные исследования организационной культуры как самостоятельного объекта управления затра­гивали преимущественно вопросы коллективной органи­зации труда и мотивации работников во взаимосвязи с организационной структурой предприятия. С позиций стратегического менеджмента вопросы организационной культуры стали рассматриваться значительно позже. Современная концепция организационной культуры, рассматриваемая в свете парадигмы стратегического ме­неджмента, трактует ее как мощный стратегический инст­румент, позволяющий ориентировать все функциональные службы предприятия и отдельных его сотрудников на об­щие цели, мобилизовать инициативу персонала на поиск наиболее эффективных путей развития предприятия в дол­госрочной перспективе. По мнению многих отечественных и зарубежных экспертов, формирование организационной культуры дает не меньший эффект стратегического разви­тия предприятия, чем наличие действенной организаци­онной структуры управления. Этот эффект проявляется в обеспечении необходимых условий реализации стратегии предприятия и формирования его конкурентных преиму­ществ, более быстром преодолении кризисных ситуаций развития. Таким образом, организационная культура рас­сматривается как важнейший самостоятельный стратеги­ческий ресурс предприятия. Важным аспектом современной концепции организаци­онной культуры является то, что она может формироваться на предприятии в подразделении на ряд частных культур или субкультур. В рамках одного предприятия организационные субкультуры могут быть построены по функциональному, региональному, иерархическому и другим признакам. Од­ной из таких субкультур может выступать финансовая орга­низационная субкультура, отражающая специфику управ­ления финансовой деятельностью предприятия. Под финансовой организационной субкультурой следу­ет понимать совокупность общих для всех финансовых служб и финансовых менеджеров норм и ценностей, определяющих ориентиры их поведения и действий с учетом специфики фи­нансового развития предприятия, интегрированных в общую систему его организационной культуры. Финансовая организационная субкультура может фор­мироваться в том же измерении, что и культура предприя­тия в целом (отражая лишь специфику его финансовой де­ятельности) или создавать более углубленный ее уровень, учитывающий характерные особенности персонала финан­совых его служб (уровень квалификации, характер образо­вания, возраст и т.п.). Во втором случае важно обеспечи­вать согласованность (неконфликтность) основных элемен­тов финансовой организационной субкультуры с основной организационной культурой с тем, чтобы не допускать формирования «контркультуры» в рамках предприятия со всеми ее отрицательными последствиями для стратегичес­кого развития. Роль финансовой организационной субкультуры в обес­печении эффективного стратегического развития финансо­вой деятельности предприятия проявляется в следующем: 1. Финансовая организационная субкультура активно влияет на стиль мышления финансовых менеджеров, ана­литическое видение ими финансовой среды и формы обес­печения предстоящего финансового развития предприятия, а соответственно на формирование реальных стратегических финансовых целей и эффективных путей их достижения. 2. Общая приверженность финансовых менеджеров единой системе норм и ценностей, составляющих основу финансовой организационной субкультуры и корреспон­дирующих с целями финансового развития предприятия, минимизирует внутреннее сопротивление стратегическим изменениям финансовой деятельности и создает благопри­ятные условия для слаженных действий по реализации финансовой деятельности. 3. Заложенная в финансовой организационной суб­культуре направленность финансовых менеджеров на но­ваторство и гибкость управления создает предпосылки для эффективного внедрения инновационных финансовых тех­нологий и инструментов, обеспечивая предприятию в про­цессе стратегического развития дополнительные конкурент­ные преимущества по финансовым их элементам. 4. Ключевой фигурой в формируемой финансовой организационной субкультуре является финансовый менед­жер. Система элементов этой субкультуры, принятой на предприятии, вносит определенность в условия их перс­пективного профессионального роста, социальную защи­щенность, осознание своего места в коллективе, что по­зволяет формировать устойчивый кадровый потенциал отдельных финансовых служб. В свою очередь, устойчи­вость персонала финансовых служб предприятия является одним из важнейших условий эффективной реализации его финансовой стратегии. Формирование финансовой организационной суб­культуры, обеспечивающей эффективное финансовое раз­витие предприятия в стратегической перспективе, базиру­ется на определенных принципах. Система основных из этих принципов приведена на рис. 18.8.

Рисунок 18.8. Система основных принципов формирования финансовой организационной субкультуры. 1. Четкость представлений финансовых менеджеров о роли финансовых служб в реализации миссии предприятия. Финансовая организационная субкультура должна форми­ровать комплексное представление финансовых менедже­ров о предназначении данного предприятия, его корпо­ративных целях, характере продукции и ее роли в удовлетворении общественных потребностей и других па­раметрах, отражаемых миссией предприятия и обеспечи­ваемых его эффективной финансовой деятельностью. 2. Интегрированность финансовой организационной суб­культуры с основной организационной культурой по важней­шим элементам. Параметры финансовой организационной субкультуры, формируемые по важнейшим элементов, не должны противоречить параметрам этих элементов основ­ной организационной культуры. Наличие таких противо­речий может вызвать рассогласованность действий менед­жеров различных функциональных служб предприятия в достижении общих корпоративных целей, ухудшение пси­хологического климата на предприятии. 3. Подчиненность формирования финансовой организа­ционной субкультуры основным целям стратегического фи­нансового развития предприятия. Система параметров фи­нансовой организационной субкультуры прежде всего должна быть ориентирована на реализацию главной цели стратегического финансового развития предприятия - по­стоянного возрастания его рыночной стоимости. Кроме того, формирование финансовой организационной суб­культуры должно учитывать и основные стратегические финансовые цели, обеспечиваемые отдельными финансо­выми службами и финансовыми менеджерами предприятия. 4. Приоритетность разработки финансовой философии предприятия как базы формирования других элементов фи­нансовой организационной субкультуры. Базовым элементом формирования финансовой организационной субкультуры, определяющим выбор основного ее типа и направленность параметров отдельных ее элементов, является финансовая философия предприятия. Поэтому разработка и формули­рование финансовой философии предприятия является обязательным предварительным условием формирования всех элементов финансовой организационной субкультуры. 5. Историческая преемственность норм и ценностей, определяющих ориентиры корпоративного поведения финан­совых менеджеров. Культура предприятия в целом и его финансовая субкультура складываются на протяжении про­должительного периода, связанного со всеми его жизнен­ными циклами. Эта историчность формирования различных норм и ценностей, определяющая ориентиры корпоратив­ного поведения финансовых менеджеров, должна учиты­ваться в процессе проектирования желаемых параметров финансовой организационной субкультуры. 6. Постепенность трансформации элементов финансо­вой организационной субкультуры. Кардинальное изменение отдельных параметров финансовой организационной суб­культуры в коротком стратегическом периоде является весьма трудноразрешимой задачей. Поэтому процесс фор­мирования высокой финансовой организационной суб­культуры обычно достаточно длителен и в значительной степени зависит от используемых механизмов материаль­ного, нематериального и воспитательного воздействия на финансовых менеджеров. 7. Отрицание форм насильственного воздействия на фи­нансовых менеджеров с целью достижения желаемых пара­метров финансовой организационной субкультуры. Опыт по­казывает, что нельзя насильственно насаждать финансовую организационную субкультуру (как и корпоративную куль­туру в целом), если ее конечные цели и параметры не под­держиваются основным составом финансовых менеджеров. Такое насильственное воздействие может привести к рез­кому усилению сопротивления стратегическим изменени­ям и сформировать на предприятии очаги контр культуры, негативно отражающиеся на реализации его финансовой стратегии. 8. Комплексность воздействия финансовой организаци­онной субкультуры на эффективность финансового развития предприятия. Такая оценка должна носить системный ха­рактер, который предусматривает комплексный учет не только прямого, но и косвенного эффекта реализации сформированной финансовой организационной субкуль­туры. Формирование финансовой организационной суб­культуры осуществляется по следующим основным этапам (рис. 18.9).

Рисунок. 18.9. Последовательность процесса формирования финансовой организационной субкультуры. 1. Диагностика сложившейся финансовой организаци­онной субкультуры. Такая диагностика проводится силами самого финансового аппарата или привлекаемыми экс­пертами-специалистами на основе специально разрабаты­ваемой анкеты. Известные американские специалисты в области диагностики и формирования организационной культуры - К. Камертон и Р. Куинн - рекомендуют осу­ществлять ее по следующим шести блокам: Важнейшие характеристики. Общий стиль лидерства. Управление наемными работниками. Связующая сущность системы. Стратегические цели. Критерии успеха. Каждый из шести блоков, включаемых в анкету, пред­полагает четыре альтернативы ответов, оцениваемых в со­вокупности по 100-балльной системе. Исходя из такого принципиального подхода в табл. 18.1 приведена разработанная автором примерная форма оцен­ки сложившейся финансовой организационной субкульту­ры в процессе ее диагностики. Таблица 18.1 Примерная форма оценки сложившейся финансовой организационной субкультуры в процессе ее диагностики (на основе базовых принципов К. Камертона-Р. Куинна)

По результатам диагностики определяются сильные и слабые стороны сложившейся финансовой организацион­ной субкультуры. 2. Исследование факторов, определяющих формирова­ние финансовой организационной субкультуры. Современная теория организационной культуры выделяет основные (первичные) и вспомогательные (вторичные) факторы ее формирования. Такое разделение факторов рекомендуется осуществлять и при формировании финансовой организа­ционной субкультуры. К числу основных факторов формирования финансовой организационной субкультуры могут быть отнесены: Уровень общей корпоративной культуры. Основные цели финансовой стратегии предприятия по первым трем доминантным направлениям его развития. Финансовая философия предприятия. Организационная структура управления финансовой деятельностью. Численность финансовых менеджеров. Уровень образования финансовых менеджеров. К числу вспомогательных факторов формирования фи­нансовой организационной субкультуры могут быть отне­сены: Размер предприятия. Организационно-правовая деятельность предприя­тия. Стадия жизненного цикла предприятия. Средний стаж работы финансовых менеджеров в данном предприятии. Поло-возрастной состав финансовых менеджеров. 3. Обоснование системы задач формирования финансо­вой организационной субкультуры. Характер этих задач дол­жен быть подчинен единым целям успешной реализации финансовой стратегии предприятия и возрастания его ры­ночной стоимости. Конкретизация этих задач осуществля­ется с учетом результатов диагностики сложившейся фи­нансовой организационной субкультуры, формируемой общей организационной культуры и специфики стратеги­ческого развития финансовой деятельности предприятия. 4. Выбор базового типа финансовой организационной субкультуры. Этот выбор обычно корреспондирует с выбо­ром базового типа организационной культуры. В этом слу­чае обеспечивается один из основных принципов форми­рования финансовой организационной субкультуры - ее интегрированность с основной организационной культурой. Современная теория организационной культуры вы­деляет четыре главных (базовых) ее типа - клановая (или опекунская), иерархическая (или бюрократическая), ры­ночная (или предпринимательская) и адхократическая. Клановая (или опекунская) культура характеризует внутренние отношения семейного типа, отличающиеся высоким уровнем коллективизма и консенсуса. Иерархическая (или бюрократическая) культура харак­теризует внутренние отношения, построенные на строгой соподчиненности функциональных служб и менеджеров и четком соблюдении формальных процедур принятия реше­ний. Рыночная (или предпринимательская) культура харак­теризует отношения, приоритеты которых направлены на решение задач предприятия во внешней среде с целью до­стижения конкурентного преимущества. Адхократическая культура (от латы некого ad hoc - по случаю) характеризует отношения временных, динамичных организационных единиц предприятия, сформированных для выполнения отдельных стратегических задач и подле­жащих реконфигурации при постановке новых задач. Та­кая организационная культура обеспечивает ускорение адаптивности предприятия к изменившимся условиям внешней среды и гибкость стратегического управления. В процессе выбора базового типа основной организа­ционной культуры (а соответственно и финансовой орга­низационной субкультуры) ориентируются на сформули­рованную систему задач и исследованных факторов. 5. Формирование желательных параметров финансовой организационной субкультуры. Такие параметры рекомен­дуется формировать в разрезе тех же блоков, по которым осуществлялась оценка сложившейся финансовой органи­зационной субкультуры (табл. 18.1), но с учетом избран­ного базового ее типа и системы перспективных задач ее развития. 6. Выбор механизмов, обеспечивающих достижение же­лательных параметров финансовой организационной субкуль­туры. Такой выбор осуществляется в разрезе направлений развития финансовой организационной субкультуры, обес­печивающей целевую внутреннюю интеграцию и эффек­тивную адаптацию финансовых менеджеров к изменению факторов внешней среды. Целевую внутреннюю интеграцию финансовых менедже­ров обеспечивают такие механизмы, как установление гра­ниц групп финансовых менеджеров в рамках отдельных структурных подразделений, а также принципов их фор­мирования; выработка единой системы оценки деятельно­сти и поведения финансовых менеджеров; формирование механизма наделения властными полномочиями и их ли­шения; создание общей терминологии, связанной с финан­совой деятельностью; установление норм, регулирующих неформальные отношения в системе финансового менед­жмента предприятия. Эффективную адаптацию финансовых менеджеров к изменению факторов внешней среды обеспечивают такие механизмы, как формирование финансовой философии предприятия и его финансовой политики по отдельнымаспектам стратегической финансовой деятельности; пост­роение эффективной внешней коммуникационной систе­мы финансового менеджмента; внедрение гибкой системы стимулирования инновационных усилий финансовых ме­неджеров; осознание и использование фактора времени в решении стратегических задач финансового развития пред­приятия. Формирование и развитие финансовой организацион­ной субкультуры, поддерживаемой всеми финансовыми службами и финансовыми менеджерами, обеспечивает же­лаемое стратегическое финансовое позиционирование предприятия и способствует росту его рыночной стоимости.

На формирования организационной культуры, ее содержания и внешних параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личными и профессиональными способностями. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по – разному решают две очень важные проблемы.

Первая – это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методом их решения.

Вторая проблема – это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношении по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и осуществления в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Проблемы внешней адаптации и выживания:

· Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.

· Цели. Установление специфических целей; достижения согласия по целям.

· Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижения согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

· Контроль.

· Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции:

· Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепции.

· Власть и статус. Установления правил по приобретению, поддержанию и потери власти; определения и распределение статусов в организации.

· Личностные отношения. Установления правил об уровне и характере социальных отношении между полом и возрастом; определения допустимого уровня открытости на работе.

· Награждение и наказание. Определения желаемого и нежелательного поведения.

· Идеология и религия. Определения значения вещей, не поддающихся объяснению и не подвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

В любой организации ее работники склоны участвовать в следующих процессах:

1. выделять из внешнего окружения важное для организации;

2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3. находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. Важно, так же чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработки новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях формирования организации управленческая культура ее лидера во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияния лидера и основателя компании на формирования культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.

Так же можно сказать, что существенное влияние на формирование и поддержание культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации. Внешние признаки этого стиля отражаются в символике организации: логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т.п.

Однако, в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на быстро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим очень важным для руководителей, становится умение оказывать влияние. Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зависит от уровня личной культуры руководителя. Еще формирование в организации определенной культуры связанно со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п, известно, что компания отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащие инновационные культурные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляется в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течении всей жизни организации. При этом в силу глубинных базовых предположении и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Формирование культуры в организации может по-разному проявляться в компании одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Интеграция

Интеграция – процесс объединения усилий различных подсистем для достижения целей организации. Интеграция присуща любой системе, в том числе и человеку.

Важнейшим условием обеспечения эффективности реорганизации является единство цели как в процессе планирования, так и в процессе организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.

Существует несколько методов эффективной интеграции. Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, состоит в разработке соответствующих правил и процедур.

Метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды.

Выделяют горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция – это объединение структурных подразделений одного или нескольких предприятий одного профиля деятельности, позволяющее объединять ресурсы и достигать общих целей совместными усилиями.

Вертикальная интеграция осуществляется путем расширения области деятельности предприятия с целью снижения издержек и усиления контроля над потоками добавленной стоимости. В некоторых отраслях компании отличаются высокой степенью вертикальной интеграции.

Выделяют внешнюю и внутреннюю интеграцию.

Внешняя интеграция осуществляется путем объединения усилий нескольких организаций или предприятий.

Внутренняя интеграция осуществляется собственными ресурсами организации либо фирмы и затрагивает только ее структурные подразделения.

Основные формы интеграции предприятий, получившие развитие в современных условиях:

· корпорация – организация, созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо;

· холдинг – организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления над ними функций контроля и управления;

· консорциум – одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наука– и капиталоемких проектов, в том числе международных.

Современный менеджмент представляет многообразие форм интеграции, которые организация может использовать для достижения своих целей.

Заключение

В заключении можно отметить, что организация все больше зависит от ее культуры.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предложении, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются разные уровни организационной культуры: поверхностный, под поверхностный и глубинный. Так же можно сказать, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирования культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого, данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а так же критериями в кадровой работе. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.

Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации. И если в организации высокая степень совместимости стратеги и культуры, то можно утверждать, что такая организация будет иметь успех.

Список использованной литературы

1. Дружинина З.Г. Менеджмент самое главное. – СПб.: Питер, 2007, – 327с.

2. Общий менеджмент: основа электронного учебника: учеб. пособие для студентов/ С.С. Цукарев, С.П. Кретов, О.С. Краснов и др. – 2-е изд., испр. И доп. – Новосибирск: Наука, 2006. – 444с.

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2006, с. 14

4. http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=83teoro

5. http://vsempomogu.ru/economika/microeconom/810-48.html

Http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=83teoro

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2006, с. 14

Общий менеджмент: основа электронного учебника: учеб. пособие для студентов/ С.С. Цукарев, С.П. Кретов, О.С. Краснов и др. – 2-е изд., испр. И доп. – Новосибирск: Наука, 2006. – 444с.

Дружинина З.Г. Менеджмент самое главное. – СПб.: Питер, 2007, – 327с.

Http://vsempomogu.ru/economika/microeconom/810-48.html

УДК 323.326

DOI: 10.24411/1813-3528-2018-10052

Ярахмедова А.С. ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОМ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Студентка 1 курса магистратуры по направлению «Управление персоналом»

Аннотация: Организационная культура представляет собой набор ценностей, которые разделяют сотрудники организации, и основанную на этом парадигму мышления. Она может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе.

ФГБОУ ВО ДГУ

г. Махачкала

Ключевые слова: организационная культура, предприятие, управление

Yarakhmedova A.S. Problems of formation of organizational culture in the enterprise Abstract: Organizational culture is a set ofvalues that are shared by employees of the organization, and based on this paradigm of thinking. It can act as an effective tool to ensure the attitude of staff to high performance and high quality in work.

Keywords: organizational culture, enterprise, management

Процесс формирования организационной культуры, в настоящее время является важным этапом создания и развития любой организации. Данный процесс, оказывает своеобразное влияние на поведение сотрудников, на их адаптацию, на социально-психологическую атмосферу в организации и т.д.

В настоящее время актуальность исследования проблем формирования организационной культуры возрастает не только со стороны научного мира, но и со стороны руководства различных компаний.

Организационная культура в современных условиях развития экономики может выступать как одним из новых источников повышения конкурентоспособности компании и выведение ее на новый этап развития. В условиях индустриального экономического роста, глобализации экономики и формирования единого экономического пространства, организационная культура предопределяет место организации, дает возможность эффективно выстраивать политику управления организацией и стимулирует раскрытие человеческого потенциала и его организационных возможностей.

Практика крупных мировых компаний показывает, что непосредственное влияние на эффективность работы, воздействуя как на деятельность всей компании, так и на каждого отдельно взятого сотрудника, оказывает организационная культура. Она выступает в роли мощного фактора, который влияет на конкурентоспособность организаций и предприятий, за счет предоставление возможности раскрытия личного потенциала каждого сотрудника , повышению мотивации сотрудников, снижению текучести кадров

Таким образом, принимая во внимание рассмотренные проблемы, можно говорить о том, что формирование новой организационной культуры на российских организациях и предприятиях столкнется с большим сопротивлением среды. Поэтому так важно разработать спектр мер, которые будут включать членов организации и само его устройство.

План преобразований может включать следующие положения:

Целевая направленность, то есть ясное определение задач и целей организации, единство цели является основой, которая помогает преодолевать отчуждения между носителями разных культур, особенно это важно для отечественных условий, поскольку российская культура определенное время опиралась на обращение к нравственным ценностям;

Структура деятельности организации, которая стимулирует самостоятельность, для этого необходимы подразделения, которые четко осознают свою ответственность;

Работа с персоналом, которая должна предполагать, что каждый сотрудник, который входит в организацию, обязательно ознакомляется с ее ценностями;

Мотивация, рассматривающая поощрения и вознаграждения не только в материальном плане, но и в плане личностного роста, когда сотрудник имеет возможность реализовать себя и показать свой творческих подход к решению проблем .

Представленный перечень рекомендаций говорит о том, что все меры по усилению организационной культуры должны быть направлены на общую цель - установление взаимодействия, взаимопонимания и взаимопомощи между руководством компании и ее персоналом.

В этом случае неизбежно формируется понимание у сотрудников организации того, что успех компании это, прежде всего успех каждого из них и, наоборот, только тогда можно предполагать, что проблемы культуры организации в России будут иметь отправную точку разрешения сложных ситуаций на предприятие.

Итак, исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что проблемы формирования организационной культуры достаточно сложные по своей структуре, однако следует помнить, что нет ни одной проблемы, для которой не нашлось бы решение. Формируя организационную культуру надо понимать, что данным процессом невозможно управлять, достаточно создать условия, которые будут способствовать трансформации системы. Не стоит забывать, что каждая организационная культура уникальна, также, как и сама организация и ее коллектив.

Список источников:

1. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1. С. 3-9.

2. Кутаев Ш.К., Кутаева Р.А. Экономика региона и занятость населения: точки соприкосновения // Вестник ИНЖЭКОНа, серия: Экономика. - 2009. - № 2. (29) - С. 366-369.

3. Кутаев Ш.К. Воспроизводство населения и формирование трудовых ресурсов Республики Дагестан // Труд и социальные отношения. 2007. № 3. С. 140-144.

4. Кутаев Ш.К., Вишневская Н.Г., Новикова И.В. Концептуальные основы функционирования и развития рынка труда: опыт регионов / Под общей ред. Ш.К. Кутаева. - М.: Издательство «Перо», 2013. - 272 с.

5. Кутаев Ш.К. Кутаева Р.А. Тенденции воспроизводства населения и их воздействие на движение трудовых ресурсов Северо-Кавказского федерального округа // Економiчний часопис-ХХ1. - 2016. - № 160 (7-8). - С. 88-91.

6. Аксеновская Л. Н. Ордерная модель организационной культуры: Монография - М.: Издательство «Академический Проект», 2007. - 303 с.