Понятие и назначение аттестации персонала. Понятие, сущность, цели, виды и элементы аттестации персонала. Цели и задачи аттестации персонала

Сущность и этапы оценки персонала. Оценка персонала –процесс установления соответствия объекта оценки эталону по заданным критериям при помощи инструментария. Цели оценки персонала Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения повышение или понижение по службе перевод на другую работу направление на обучение увольнение на основе результатов оценки деятельности персонала. Задачи оценки персонала: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Федеральное агентство по образованию

Московский Государственный Университет Инженерной Экологии

Кафедра менеджмент

Курсовая работа

На тему: «Аттестация как особый вид оценки персонала (теоретическая часть)

«Психологический портрет» (практическая часть)

Выполнила: студентка 4-ого

курса группы Э-41 Бобкова Н. И.

Проверила: Семёнова В.В.

Москва – 2009 год.

I. Теоретическая часть. Аттестация как особый вид оценки персонала. …………...……3

Введение…………………………………………………………………………………...….3

Глава 1. Понятие и сущность аттестации…………………………………………….…..…4

Глава 2. Цели и задачи аттестации…………………………………………………….….....7

Глава 3. Этапы организации аттестации………………………………………………...….9

3.1. Подготовка к проведению аттестации………………………………………...…..9

3.2.Проведение аттестации и принятия решения по ее результатам………….…….10

3.3. Подведение итогов аттестации…………………………………………… …..….12

Глава 4. Методы оценки персонала……………………………………………………. …14

Заключение……………………………………………………………………………… …17

Список использованной литературы……………………………………………… ….…..19

II. Практическая часть. Психологический портрет…………………………………...….20

Тест. Несуществующее животное. ……………………………………………….…… …20

Рисунок 1…………………………………………………………………………………....22

Интерпретация рисунка 1…………………………………………………………………..23

Рисунок 2………………………………………………………………………………..…..26

Интерпретация рисунка 2…………………………………………………………………..27

Рисунок 3. …………………………………………………………………………………..30

Интерпретация рисунка 3…………………………………………………………...……..31

Тест Куна. Интерпретация результатов теста……………………………………...……..34

Тест ЛК…………………………………………………………………….………………..38

Интерпретация результатов теста…………………………………...…………..….……...40

Тест Лири. …………………………………………………………………………..………42

Интерпретация результатов теста Лири……………………………………………....…..48

Пятифакторный тест. ……………………………………………………………….……..51

Интерпретация результатов пятифакторного теста………………………………….…..54

Выводы………………………………………………………………………………….….56

Должностная инструкция аудитора…………………………………………………....…58

Теоретическая часть.

Введение

Актуальность данной работы, по-моему, можно объяснить тремя причинами. Во-первых : современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно – правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов – аттестации. Во-вторых : аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Большие возможности аттестации связаны также с тем, что на ее основе руководители имеют возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация может создать такие программы управления персоналом, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации, также, сам работник получает крайне необходимую для него обратную связь. В третьих : аттестация государственных служащих - чрезвычайно значимый вопрос именно потому что от эффективной работы управленцев - государственных служащих зависит стабильное существование государства.

Оценка персонала одна из важнейших составляющих кадровой политики, поэтому аттестация постоянно находится под пристальным вниманием отечественных и западных специалистов кадрового управления (Беннет Роджер, Магура М. И., Курбатов М. Б., А. В. Карпова, Зеер Э. Ф., Егоршин А. П., А. Я. Кибанов, Шекшня С. В. Типы аттестаций были изучены в трудах Калачева С., Бондаренко М.).

Целью данной работы является изучение аттестации, как одной из важнейших видов оценки деятельности персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

· изучить теоретические источники;

· изучить основные понятия аттестации как метода оценки персонала;

· описать цели и задачи аттестации; изучить основные этапы ее проведения;

· охарактеризовать методы и критерии оценки при аттестации персонала.

Глава 1. Понятие и сущность аттестации

В общем смысле аттестация (от лат. аttestatio – свидетельство) определение квалификации, уровня знаний работника, является основанием для присвоения работнику звания, ранга и т. п.; отзыв о способностях, знаниях, деловых и иных качествах кого-либо, и т. п.; характеристику, отзыв.

Но при этом нужно учитывать, что в научной литературе существует множество определений понятия «аттестация», например:

Аттестация – кадровые мероприятия, призванные оценивать соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы.

Аттестация – наиболее распространенная форма оценки работы персонала.

Аттестация кадров – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое (1 раз в 3-5 лет) освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

По мнению А. Ф. Ноздрачева: «аттестация в системе государственной гражданской службы представляет собой государственную проверку деловой квалификации служащего в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы, а также решения вопроса о присвоении государственному гражданскому служащему квалификационного разряда (классного чина, дипломатического ранга), в том числе очередного».

Аттестация может носить очередной (регулярный), внеочередной характер.

Как правило, очередная аттестация проводится раз в три – пять лет. Однако нормативно – правовым актом, регламентирующим порядок проведения аттестации, может быть предусмотрена возможность проведения досрочной аттестации, в частности, Положением о порядке аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов предприятий транспорта предусмотрена досрочная аттестация в случаях, когда в деятельности предприятия транспорта выявлены грубые нарушения норм и правил, регулирующих безопасную эксплуатацию транспортных средств, или совершаются транспортные происшествия с тяжелыми последствиями.

Внеочередная аттестация государственных служащих проводится в зависимости от ситуации, возникшей в связи с реализацией таких важнейших мероприятий, например, как борьба с коррупцией в системе государственного управления.

При внеочередной аттестации должны максимально использоваться ее возможности для укрепления кадрового состава организации, улучшения работы по подбору, подготовке и расстановке кадров.

Как правило, работник, прошедший повторную (внеочередную) аттестацию, не освобождается от прохождения очередной аттестации в данной организации. Исключение составляют случаи, когда внеочередная аттестация по срокам совмещена с очередной аттестацией.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждается руководителем организации по согласованию с профсоюзным комитетом (при его наличии в организации) и должны быть заблаговременно доведены до сведения аттестуемых работников.

Аттестация может быть обязательной и добровольной.

Для проведения аттестации руководитель организации приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно - педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления.

Аттестация государственного служащего – оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда.

Основным нормативным актом, который регулирует аттестацию государственных служащих является Положение «О проведении аттестации государственных гражданских служащих РФ» от 1 февраля 2005 г.

Аттестация проводится один раз в три года.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

Аттестации не подлежат гражданские служащие:

а) проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года;

б) достигшие возраста 60 лет;

в) беременные женщины;

г) находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска;

д) замещающие должности гражданской службы категорий "руководители" и "помощники (советники)", с которыми заключен срочный служебный контракт;

е) в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

Расходы, связанные с организацией и проведением аттестации государственного гражданского служащего, производятся за счет средств, предусмотренных в соответствующем бюджете на содержание органов государственной власти или их аппаратов.

Аттестация научных и научно- педагогических работников – процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.

Аттестация персонала организаций основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Глава 2. Цели и задачи аттестации

Аттестация не является самоцелью, т. е. организация не должна проводить аттестацию ради аттестации. Целью ее проведения является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальной использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Таблица 1.

Основные цели аттестации

Основными задачами аттестации являются:

Определение соответствия работника занимаемой должности;

Выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

Стимулирование роста постоянной компетенции работников организации;

Создание резерва кадров на выдвижение;

Определение необходимости повышения квалификации работников;

Согласно ст. 48 ФЗ «О государственной гражданской службе» основными задачами аттестации государственного гражданского служащего являются:

1. формирование кадрового состава государственной гражданской службы РФ;

2. повышение профессионального уровня гражданского служащих;

3. решение вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы в государственном органе;

4. решение вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

Глава 3. Этапы организации аттестации

Организация аттестации работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

3.1. Подготовка к проведению аттестации.

Аттестации должна предшествовать необходимая подготовительная работа, которая состоит из следующих этапов:

Организации разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации;

Разработки и утверждения графика и конкретных сроков проведения аттестации;

Определения и утверждения состава аттестационной комиссии;

Подготовки необходимых документов на аттестуемых работников.

Важным и ответственным этапом подготовки к проведению аттестации является информационно – разъяснительная работа среди работников организации, подлежащих аттестации. Руководитель организации, специалисты отдела кадров, руководители структурных подразделений, члены аттестационной комиссии должны разъяснить каждому аттестуемому работнику цель и порядок проведения аттестации, информировать его о конкретных сроках ее проведения, а также о возможных кадровых решениях по результатам аттестации

Как правило, график проведения аттестации разрабатывается кадровой службой (отделом кадров) организации и утверждается руководителем организации.

В графике указывается наименование структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, имя, отчество и должность; дата проведения аттестации и дата сдачи необходимых документов на аттестуемого работника (представлений, служебных характеристик, отзывов и т. п.) в аттестационную комиссию с указанием ответственных лиц.

В ходе подготовки к аттестации руководителем организации, в которой производится аттестация, издается приказ, в котором определяются конкретные сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационной комиссии и график проведения аттестации, а также даются задания руководителям структурных подразделений, определенным специалистам (юристу, специалисту по кадрам и др.) по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации.

Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию должна быть представлена характеристика на каждого работника, подлежащего аттестации.

Как правило, характеристика составляется непосредственным руководителем аттестуемого работника (руководителем структурного подразделения). Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств сотрудника, результатов его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, выполнения сотрудником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, индивидуальных способностей работника; мнение руководителя, представившего характеристику, о соответствии сотрудника занимаемой должности.

При последующих аттестациях в аттестационную комиссию должен быть представлен также аттестационный лист.

Обратим внимание на то, что работник, подлежащий аттестации, должен быть заранее, не менее чем за две недели (за неделю – для федеральных госслужащих) до начала аттестации, ознакомлен с подготовленными на него материалами, в том числе и характеристикой.

В случае его несогласия с представленной характеристикой аттестуемый работник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, а также соответствующее заявление о своем несогласии с данной на него характеристикой.

3.2.Проведение аттестации и принятия решения по ее результатам

Проведение аттестации включает в себя несколько этапов:

Оценку соответствия квалификации работника требованиям, предъявляемым к квалификации выполняемой им работы;

Оформление результатов аттестации;

Ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

Разработку планов мероприятий по итогам аттестации.

Аттестация проводится после окончания всех необходимых подготовительных мероприятий. В любом случае аттестации предшествует внимательное изучение аттестационной комиссией всех представленных на аттестуемого работника материалов, в том числе служебной характеристики, составленной непосредственным руководителем аттестуемого, аттестационного листа предшествующей аттестации.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. В случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Как правило, на заседание аттестационной комиссии приглашается руководитель структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение аттестуемого работника и в случае необходимости – его непосредственного руководителя о служебной деятельности работника.

Обсуждение профессиональных и личностных качеств аттестуемого применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

В целях объективного проведения аттестации аттестационная комиссия после представления аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, и его заявления о несогласии с представленной характеристикой может перенести аттестацию сотрудника на очередное заседание комиссии.

Оценка профессиональной деятельности аттестуемого работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением организации (предприятия) задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться квалификация, знания, умения, профессиональные навыки, способности и другие качества аттестуемого, которые в конечном счете обуславливают конечные результаты их работы. Поэтому эффективность проведения аттестации непосредственно связана с объективной оценкой результатов труда аттестуемых работников. Оценка результатов деятельности при аттестации работника основана на измерении его вклада в достижении поставленных перед организацией (предприятием) целей.

Кроме указанных качеств, при оценке служебной деятельности аттестуемого должны учитываться уровень образования, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей организаторские способности.

3.3. Подведение итогов аттестации

Аттестационная комиссия дает свое заключение по следующим вопросам:

Может ли работник быть включен в состав кадрового резерва,

В чем резерв повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю,

Необходимость обучения и повышения квалификации,

Кадровые перемещения,

Вопросы заработной платы.

Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от аттестации.

Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе используется при проведении итогов.

Характеристики успешной аттестации

Она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.

Это составная часть системы управления персоналом.

Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.

Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом.

Таблица 2.

Потенциальные выгоды от проведения аттестации:

Глава 4. Методы оценки персонала.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

Þ сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

Þ основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

Þ ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

- количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный . Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

- качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

- комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Таблица 3. Методы оценки управленческого персонала.

Заключение

Современное время диктует все новые и новые правила, необходимость аттестации не вызывает сомнений, и подавляющее большинство крупных организаций (как в государственном, так и частном секторе) понимают ее значение. Хотя наш, российский частный сектор пытается следовать новым веяниям кадровой политики и вообще лучше и легче приспосабливается к новым условиям – он еще не может эффективно управлять человеческими ресурсами. Государство, государственная служба – еще более консервативное «явление», с трудом приспосабливающее к новым условиям (наверное, это можно объяснить нашим «советским, коммунистическим прошлым» и тем, что сейчас на госслужбе работают люди «старой закалки»). Поэтому умение проводить эффективную аттестацию – один из основных задач по улучшению кадрового управления.

Аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Именно грамотное и квалифицированное проведение аттестации способствует совершенствованию работы с кадрами, наиболее рациональному использованию профессиональных и личностных качеств работников, усилению их материальной и моральной заинтересованности в результатах труда.

Аттестация представляет собой анализ прошлых успехов и неудач сотрудников и включает оценку их пригодности для повышения в должности или необходимости дополнительного обучения. Она имеет следующие положительные стороны:

Начальнику и подчиненному приходится встречаться и обсуждать общие проблемы, связанные с работой. Аттестуемые сотрудники приходят к пониманию того, что нужно делать;

Аттестация показывает возможность достижения целей, поставленных вышестоящим руководством, которое, в свою очередь, получает информацию о проблемах, возникающих при их осуществлении. Таким образом, для информирования руководящего звена внутри организации формируется эффективная система раннего предупреждения;

Аттестация позволяет начальникам получать информацию о подчиненных и действительном характере выполняемых ими служебных обязанностей. Проведение аттестаций поможет руководителям поддерживать контакт с сотрудниками подразделений. Может быть, они откроют в своих подчиненных навыки и умения, о которых прежде не знали. Полученные данные могут быть внесены в кадровый план фирмы и таким образом помогут избежать принудительного сокращения штатов, окажут помощь в преемственности руководящих кадров и выявлении необходимости в обучении персонала.

Руководители часто в той или иной форме оценивают сотрудников, но неохотно обсуждают, на чем основано их мнение. При квалификационной аттестации случайная оценка заменяется на официальный систематический порядок действий. Сотрудники знают, что их работу будут оценивать по критериям, которые применяются в ходе аттестации. (Действительно, зная о том, что вскоре будет проводится аттестация, сотрудник может постараться работать лучше, чтобы тем самым повлиять на благоприятный результат оценки.).

При проведении аттестации руководство должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы.

Список использованной литературы

1. Полетаев Ю. Н. Аттестация работников. – М. Проспект, 2006. - 112 с.

2. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. –СПб. Питер,2005.

3. Беннет Роджер. Секреты эффективного управления. -М. Лори,1999.

4. Калачева С. А. Аттестация. –М. Издательство ПРИОР, 2007.

5. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал – технологии. -М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел –Синтез»», 2001.- 119-182 с.

6. Психология труда / Под ред. А. В. Карпова. – М.: ВЛАДОС – ПРЕСС, 2005.- 302- 311 с.

7. Бондаренко М. Правовое регулирование труда муниципальных служащих. - Обнинск: Институт муниципального управления, 2001.-108-124 с.

8. Зеер Э. Ф. Психология профессий. - М.: Академический Проект, 2003.-163-201 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607с.

10. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 416-426 с.

11. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Уч.-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2002. – 207-222 с.

12. Шекшня С. В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Уч.-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2005. – 207-222 с.

13. Аксенов Е. А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы. – М.: ИПК госслужбы, 1997.

14. Базаров Т. Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации. - М.: ИПК госслужбы, 2000

15. Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. - М.: ИПК госслужбы, 1995.

16. Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом. – 2000. - №5. – С.30-32.

17. Аттестация – это не только технология, но и творчество. К оценке и отбору муниципальных руководителей и служащих малых городов // Служба кадров и персонал. – 2004. -№ 5. – С. 62-64.

Управление персоналом организации: Учеб./Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001, 416– 426 с.

Калачева С. А. Аттестация. – М. Издательство ПРИОР, 2001.

Магура М. И., Курбатова М. Б. «Современные персонал – технологии» -М. 2001

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

"Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления" (ГОУ ВПО ВСГУТУ)

Институт экономики и права

Юридический факультет

Кафедра "Трудовое право и правовое регулирование управления персоналом"

К урсовая работа

По дисциплине Основы управления

На тему: Исследование методов аттестации персонала предприятия

Исполнитель: Гусенкова Александра Денисовна

Руководитель работы: Гуреева Е.С.

Улан-Удэ 2014

Введение

1. Основные понятия аттестации

1.1 Затруднения в аттестации персонала

2. Анализ деятельности организации "Креп Центр"

2.1 Общая характеристика организации "Креп Центр"

2.2 Анализ процедуры аттестации персонала организации "Креп Центра"

2.3 Основные направления совершенствования системы аттестации персонала в организации "Креп Центр"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность исследования. Любой руководитель предприятия стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, которая зависит от персонала организации, способствующая этой эффективности. В соответствии с изменением характера труда меняются и критерии и методы оценки "качества" человеческих ресурсов.

В современном мире всё большее значение приобретают не только профессиональные знания и навыки работника, но и его личные качества. Наиболее востребованными считаются такие качества как коммуникабельность и умение работать в команде, умение генерировать идеи и воплощать их в жизнь. Именно поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными. Одной из важнейших составляющих управления персоналом на предприятии является аттестация персонала. Роль аттестации заключается в том, что в соответствии с ней управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников. Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Этим и объясняется актуальность выбранной темы - меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников.

Вместе с тем, в управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане, что и послужило одной из причин выбора мною данной темы для дипломной работы. Не решен и вопрос методов аттестации. Существующие методы, хотя и являются проверенными и действенными, но все чаще, в условиях новой экономической системы, перестают удовлетворять потребностям организаций - и эти недостатки вынуждают и практиков и теоретиков заниматься поиском и разработкой новых, нетрадиционных методов и форм оценки персонала, которые были бы лишены недостатков существующих способов проверки качеств работников.

Степень разработанности темы. Исследованием темы данной бакалаврской работы занимались такие экономисты как: Магура М.И., Базарова Т.Ю., Борисова Е.А., Виханский О.С., Шлендер П.Э., Жук А.И. Целью исследования является исследование системы аттестации персонала. Цель исследования определили постановку следующих задач:

· Рассмотреть сущность аттестации персонала.

· Рассмотреть основные функции и цели аттестации.

· Рассмотреть основные методы аттестации.

· Исследовать основные проблемы аттестации персонала.

· Дать общую характеристику организации "Креп Центр"

· Исследовать систему аттестации персонала в организации "Креп Центр"

Гипотеза данной бакалаврской работы заключается в том, что нетрадиционные методы являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Теоретическая основа. В экономической науке накоплен большой теоретический и эмпирический материал по проблеме управления персоналом и её оценке в современных условиях. Наибольший вклад в развитие данной проблематики вложили такие исследователи, как: Магура М.И., БазароваТ.Ю., Борисова Е.А., Котлер Ф., Маслов Е.В., Макарова И.К., Коротков Э., Пугачёв В.П., Виханский О.С., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Шлендер П.Э., Жук А.И. аттестация персонал коммуникабельность

Методологическая основа работы является методы анализа и синтеза, изучение теоретических источников по проблеме исследования и их анализ; обработка и интерпретация полученных данных, разработка практических рекомендаций.

Объектом анализа данной бакалаврской работы является организация "Креп Центр", а предметом исследования является система аттестации персонала в организации "Креп Центр".

Эмпирическая основа. Для анализа проведения аттестации на предприятии была использована документация организации "Креп Центр", в частности:

· приказ о проведении аттестации.

· положения об аттестации персонала.

· аттестационные листы аттестуемых работников.

· отзыв руководителя о личности аттестуемого и его работе на предприятии.

· протоколы аттестационной комиссии.

· выводы и решения по завершению аттестации.

· бухгалтерский баланс предприятия.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, основной части, заключения, глоссария, списка использованных источников и приложения, глав.

Основная часть состоит из двух глав: теоретической и практической глав. Каждая из глав состоит из трёх пунктов. В первой главе рассматриваются теоретические основы аттестации персонала, то есть рассматриваются сущность аттестации, её цели и функции, а так же методы оценки персонала.

Во второй главе даётся общая характеристика организации "Креп Центр", исследуется система аттестации персонала в данной организации и даются основные пути совершенствования системы аттестации персонала в организации.

1. Ос новные понятия аттестации

Сущность аттестации персонала.

Любая организация, существующая в современном мире, не может обойтись без различных видов оценок, которые позволяют ей определить эффективность работы самой организации, оценить внутренние составляющие данной организации. Это позволит предпринимателю во время выявить слабые стороны предприятия и возможные угрозы и попытаться принять систему мер по их профилактике и предотвращению.

Невозможно не согласиться с мнением экономиста Генкина Б.М. о том, что персонал организации представляет собой одну из главных составляющих успеха организации, именно поэтому он нуждается в постоянном контроле и проверке. Самой распространённой формой оценки работы персонала является аттестация. Отечественные организации проводят аттестацию раз в три года, а компании США и Великобритании проводят аттестацию раз в год. Чаще всего аттестацию проходят специалисты и руководители, а производственный персонал и низкоквалифицированные рабочие не проходят аттестацию.

По мнению экономиста Генкина Б.М. аттестация - это периодическая оценка персонала, состоящая в определении соответствия знаний и квалификации работников занимаемым ими местам. Аттестация персонала проводится в соответствии с установленными отраслевыми нормативами. Аттестация способна также повышать ответственность и исполнительность работников, проходящих аттестацию, и способствует развитию их самостоятельности и инициативности. Повышение эффективности работы организации, то есть усиление её позиций с точки зрения конкурентоспособности, можно достичь при помощи правильно построенной системы аттестации на предприятии, которая, в свою очередь, обеспечивает большую отдачу от человеческих ресурсов предприятия.

Экономист Веснин считает, что аттестация персонала - это процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника чётким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определённый период времени. Аттестация проводиться в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами организации.

Экономист Виханский О.С. считает, что аттестация должна обладать следующими характеристиками:

1. Систематичность является обязательной характеристикой аттестации, которая предполагает системного проведения аттестации. На предприятии должна быть установлена частотность проведения аттестации.

2. Формализованность предполагает наличие и разработку письменных форм, в которых будут фиксироваться информация и результаты аттестации.

3. При проведении предварительной работы происходит разработка основных критериев, согласно которым впоследствии будет проведена аттестация. Данные критерии должны соответствовать должностным обязанностям работника.

4. Ещё одним критерием является наличие установленных стандартов. При отсутствии таковых аттестационная комиссия рискует проводить оценку персонала по "плохой - хороший", что соответственно вызовет несогласие со стороны аттестуемого.

5. Дифференцированность - оценка каждого отдельного работника должна проводиться по тем требованиям и критериям, которые обусловлены, занимаемой данным работником должности.

6. Строго оговоренное время проведения аттестации, в течение которого проводится сбор информации и даётся оценка деятельности работника.

В специализированной литературе на сегодняшний день не существует чёткого разграничения понятий оценки и аттестации персонала. Но, по мнению Веснина В.Р. необходимо, прежде всего, определиться с содержанием и целью данного процесса. Тем, ни менее необходимо чётко разграничивать аттестацию и оценку персонала. Основное их отличие, по мнению многих исследователей, заключается в частотности проведения. Аттестацию проводят чаще всего раз в четыре года, а оценку персонала принято проводить за отчётный период. По мнению, экономиста Макаровой И.К., аттестация призвана решить две основные управленческие задачи:

1. планирование карьеры сотрудника, формирование кадрового резерва.

2. оценка результатов текущей деятельности и соответствия занимаемой должности.

3. определение потребности в обучении или контроль результатов обучения.

Аттестацию также иногда делят по характеру используемой информации, в частности:

· используется минимально необходимая информация;

· используется частично дополнительная информация;

· использование максимально полной дополнительной информации;

Для эффективного проведения аттестации на предприятии необходимо чётко определиться с методами проведения аттестации. Основные методы:

· Описательные методы.

· Ранжирование.

· Оценка по решению ситуаций

· Ассессмент.

· Аттестационная комиссия.

· Оценочное собеседование.

· Самооценка.

· Метод стандартов и нормативов.

· Система "360°"

Анкетные методы представлены оценочными листами, которые должны быть заполнены аттестуемыми и непосредственным руководителем. Чаще всего в оценочных листах присутствуют вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. На основе анализа оценочных листов выставляется окончательная оценка работнику.

Выделяют также сравнительные методы, такие как рейтинги и ранжирование. На предприятии осуществляется общий рейтинг работников, который базируется на определённых параметрах. Впоследствии результаты анализируются и выстраиваются в виде рейтинга от лучшему к худшему.

Экономист Турчинова А.И. замечает, что в случае проведения аттестации самим руководителем, то наилучшим методом аттестации будет интервью по компетенциям, в котором выясняются не только компетенция работника, но и достигнуты ли цели, поставленные ранее, и определяются будущие цели.

Экономист Пугачёв В.П. считает, что самым простым методом определения уровня профессиональной квалификации является тестирование, которое основано на простом заполнении, разработанных ранее тестов.

Аттестационная комиссия представляет собой наиболее привычную форму проверки квалификации работников, которая существовала ещё в советское время. Так же она является наиболее комплексным методом, так как объединяет использование различных методик.

Система "360°" предполагает всестороннюю оценку сотрудника предприятия при помощи непосредственного руководителя, его клиентов, коллег, подчинённых и на основе собственной самооценки. На сегодняшний день можно также выделить ещё несколько современных методик, достоинством которых является прозрачность системы оценки и простота измерения достижений:

· Система сбалансированных показателей (BSC)

· Управление по целям (MBO).

· Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI).

При использовании данных современных методик, как отмечает экономист Пугачев В.П., окончательная оценка даётся во время последней беседы и основаны они на выделении целей и ключевых показателей эффективности.

Ассессмент - центр чаще всего используется для определения деловых и личностных характеристик управленческого персонала, уже работающего на предприятии, или претендентов на ключевые позиции в компании. Все испытуемые должны пройти ряд испытаний. В качестве испытаний чаще всего выступают: деловые игры, психологические тесты, самопрезентации, кейсы, упражнения. После анализа информации даётся оценка потенциала менеджеров, прогноз их профессиональной деятельности и вырабатываются рекомендации по их дальнейшему личностному развитию.

Группа экономистов, таких как Маслов Е.В., Козленко Н.Н., Зырянова Н.Л., выделяют следующие методы:

1. Сравнительные методы предполагают проведения оценки, сравнивая сотрудников между собой. Положительными чертами данного метода являются: простота использования, нет необходимости в высоко квалификации менеджера. Отрицательными чертами являются: высокая степень субъективизма, и предвзятости. В состав данных методов входят следующие методики: прямое ранжирование, заданное распределение и метод "360 градусов". Прямое ранжирование сотрудников заключается в составлении их рейтинга от самого "плохого" до самого "хорошего". В данном случае работники оцениваются по нескольким показателям, и ценность работника определяется суммой рангов. Метод заданное распределение предполагает сопоставление запланированного количества сотрудников, которые должны выполнить определённый объём работ, с реальным выполненным объёмом работ. Данная методика чаще всего используется при аттестации руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и других специальностей. Этот метод является достаточно эффективным при ротации сотрудников, но достаточно затрачен по времени. Метод оценки "360 градусов" основывается на оценке сотрудников в реальных рабочих ситуациях и о проявленных данным работником деловых качествах. Происходит оценка сотрудника по его компетенции, его профессиональным, личностным качествам. Вся информация предоставляется в виде рейтинга, который ранжирован по различным показателям. Информация получается путём анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, и в некоторых случаях и клиентов аттестуемого сотрудника. Преимущество данного метода заключается в объективной оценке работника со всех уровней организации, и он является многофункциональным, так как он позволяет получить достоверную информацию о работнике и о группе в целом.

2. Абсолютные методы предполагают сравнение сотрудников с неким эталоном, прописанным факторами. К абсолютным методам можно отнести описательный метод, метод "инцидентов", метод поведенческих шкал. Описательный метод - это метод, при котором описывается область деятельности сотрудника, умений и навыков, которые требуют улучшения. К этому присоединяют список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Данные для анализа получают из отчёта менеджера о работе сотрудника. Для того чтобы избежать субъективизма в оценке работника необходимо привлекать не одного сотрудника, а нескольких менеджеров или клиентов, которые обладают достаточной информацией для принятия решения. Преимуществом данного метода является то, что он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, поведение работников в непредвиденных, нестандартных ситуациях. Метод "инцидентов" также предполагает ведение досье сотрудника, на основе которого по истечении определённого периода времени происходит сравнение достижений и проступков работника. Метод поведенческих школ предполагает оценку производственного поведения работника, то есть соблюдение сроков работы, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами.

3. Результат - ориентированные методы предполагают оценку результатов работы. Эти методы считаются наиболее эффективными, но самыми трудоёмкими. В состав данных методов входят: стандарты исполнения и управление по целям (МВО). Метод стандартов исполнения позволяет оценить, достижение данным сотрудником результата, который считается нормой для данной должности. Исследователи выделяют следующие стандарты:

· Средняя производительность рабочей группы.

· Средняя норма выработки одного работника.

· Объём выполняемой работы за единицу времени.

· Рабочие стандарты для каждого вида работ.

Экономист Кибанов А.Я. считает, что метод управления по целям предполагает составление определённых задач для каждого работника индивидуально, с составлением критериев оценки их достижения. Это происходит по следующей схеме:

I. Постановка целей предполагает формулировку долгосрочных стратегических целей, формулировку конкретных задач, для всей организации в целом, определение целей подразделений, определение задач каждого сотрудника.

II. Планирование работы, то есть установление этапов выполнения работы, разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей, ресурсное обеспечение.

III. Текущий контроль предполагает разработку и внедрение процедур контроля, разработку механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе, установление механизма обратной связи.

IV. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

V. Постановка новых целей на будущее.

Экономист Макарова И.К. полагает, что такая схема позволяет оценить как работу отдельного сотрудника, так и работу подразделения и всей компании в целом. На практике многие компании подчёркивают эффективность данного метода при формировании идеальной премиальной системы. Метод МВО должен реализовываться сверху вниз, так как компания формулирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям, и только после этого распределяются краткосрочные цели между работниками.

4. Метод самооценки предполагает, что сам сотрудник определяет в чём он был наиболее эффективен, а в чём нет. Сам процесс самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что способствует повышению качества работы.

5. Профессиональное тестирование заключается в оценке профессиональных знаний, которые имеются у работника. Особенность данного метода заключается в том, что тесты профессиональных знаний должны предназначаться специально для конкретной должности данной компании.

6. Психологическое тестирование предполагает использование нескольких типов тестов: тесты на определение мотивационной сферы человека, тесты когнитивных способностей, то есть тесты на интеллект и личностные тесты.

7. Оценочное собеседование представляет собой структурированное интервью, в ходе которого можно получить ответы на следующие вопросы:

a) Что планировалось сделать за отчётный период?

b) Что было сделано из запланированного?

c) Что из запланированного не было сделано?

d) Что мешало выполнению запланированной работы?

e) Что работник планирует в дальнейшем?

Экономист Макарова И.К. полагает, что комплексные методы оценки представлены одним основным методом - Ассесмент - центр. В переводе с английского assessment - center - это центр оценки персонала, в рамках которого используется грамотная и сбалансированная совокупность оценочных методов. В частности используются такие методы, как: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие методы. Данный метод позволяет выявить потенциал работника, а не его прошлую деятельность. Данный метод может использоваться как для действующего персонала, так и для отбора кандидатов на вакантные позиции.

С помощью этих методов аттестация может не только выявить положительные и отрицательные стороны того или иного работника, но дать рекомендации по его дальнейшему развитию, и выявить соответствие потенциала работников стратегическим задачам предприятия.

Существуют также и негативные стороны аттестации персонала. Чаще всего они проявляются в случае частого проведения аттестационных мероприятий. В данном случае наблюдается направленность работников не на выполнение плана и тем самым улучшение позиций организации на рынке, а личная заинтересованность в выполнении установленных нормативов и целей. Таким образом, основной упор делается нате процессы и вещи, за которые ставят оценки, а всё остальное как бы остаётся не учтённым. Это влечёт за собой появление конфликтов в коллективе и к росту конкуренции между работниками.

Из данной части мы можем сделать вывод: аттестация персонала является одним из важнейших элементов в работе любых организаций и должна проводиться повсеместно.

Цели, функции и этапы проведения аттестации персонала.

Цели аттестации персонала. Экономист Веснин В.Р. считает что, проведение аттестации требует чёткого понимания и формулировки цели, с которой выполняется данная аттестация.

Выделяют следующие правила формулирования цели:

1. Цель должна быть чётко сформулирована.

2. Цель должна быть измерима, то есть по завершению аттестации должны быть количественные показатели, соответствующие цели. Если организация проводит аттестацию с целью выявления недостатка квалификации рабочих, то по результатам аттестации должен быть выявлен список программ обучения и список обучающихся работников.

3. Цель должна быть реалистична, то есть аттестация проводиться в конкретной компании, которая существует в определённых условиях. По результатам аттестации при выявлении работника не соответствующего занимаемой должности, при существующем дефиците данной профессиональной группы на рынке труда, руководитель не сможет осуществить увольнение данного работника, так как в дальнейшем это грозит ему проблемами с наличием персонала и текучестью кадров.

4. Цель должна учитывать временной интервал. Руководителям предприятий необходимо чётко определить время оценки деятельности конкретного работника, то есть период оценки. Например, это может быть последний год, 6 месяцев, 3 месяца или период разработки проекта. Данное правило поможет избежать проблем с прошлыми заслугами и конфликтами.

5. Цель аттестации должна быть именно целью аттестации, а не использоваться в качестве подмены существующих недоработок в других областях на предприятии.

6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, которые участвуют в процессе аттестации. Иначе аттестация может пройти лишь формально.

7. Цель может объединять непротиворечивые подцели.

8. Возможно наличие специфических подцелей для разных категорий работников.

Этап разработки целей проведения аттестации включает следующие компоненты:

· Разработка самой цели и её подцелей, которые должны быть предельно ясными.

· Пути использования полученных результатов, то есть анализ возможностей сотрудников при изменении внешних условий, к примеру, расширение ассортимента выпускаемой продукции и внедрение новых условий труда.

· Выбор способа обобщения, подсчёта и анализа результатов. Первоначально результаты представляются в удобной форме, но затем они должны быть унифицированы по отдельным профессиональным группам или отделам. В противном случае аттестация может обернуться достаточно затянутой и дорогостоящей процедурой.

Исследователи выделяют три группы основных целей:

1. Решения, которые связаны с компенсационным пакетом. Данные решения представляют собой материальные последствия для работников, которые могут привести как к повышению, так и к понижению должности, или даже к увольнению.

2. Решения, касающиеся развития организации.

3. Решения, которые касаются выявления текущих проблем и оценки текущей деятельности.

Некоторые исследователи делят цели на четыре основные группы:

I. Основные цели включают перечень таких целей аттестации, как:

· Оценка результатов труда сотрудника.

· Определение соответствия их занимаемой должности.

· Выявление недостатков в уровне подготовки.

· Составление плана развития работника.

II. Дополнительные цели включают:

· Проверка совместимости с коллективом, то есть умение работать в команде, лояльность организации работодателю, руководству.

· Проверка мотивации к труду, особенно к работе в данной должности.

· Определение перспектив развития карьеры работника.

III. Общие цели:

· Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

· Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

IV. Специфические цели:

· Определение круга работников и перечня должностей, которые подлежат увольнению или сокращению.

· Улучшение морального и психологического климата в организации.

Функции аттестации персонала. Функции по проведению аттестации персонала распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу.

Таблица 1. - Распределение функции по проведению аттестации персонала между линейными руководителями и кадровыми службами

Исходя из данных таблицы видно, что в проведении аттестации участвуют как сотрудники кадровых служб, так и линейные руководители, и каким образом распределяются функции. Также в проведении аттестации могут быть задействованы и работники отдела или цеха, выступающие в качестве экспертов. Это так же способствует более эффективному сбору информации об аттестуемом.

Экономист Борисова Е.А. выделяет составные части цели в соответствии с выделенными целями, то есть: оценка труда и оценка персонала.

1. Оценка труда призвана сопоставить содержание, качество и объём фактического труда с плановыми показателями результативности труда, представленных в технологических картах, планах и программах работы данной организации. Данная составляющая позволяет дать оценку количества, качества и интенсивности труда. Если на предприятии проводится оценка деятельности руководителя, то целесообразным считается также дать оценку и его подразделению или отделу. Кроме того, можно использовать информацию от внешних партнёров и клиентов, и от смежных подразделений на организации.

2. Оценка персонала анализирует степень квалификации работника для выполнения того или иного вида деятельности, а также возможности роста. Чаще всего в практике проведения аттестации используются оба вида оценки деятельности работников на предприятии.

Этапы проведения аттестации персонала . Экономист Генкин Б.М. считает, что проведение аттестации невозможно без знания и планирования основных этапов данного процесса. Аттестация состоит из четырёх этапов и подведения итогов аттестации.

Первый этап заключается в определении основных целей, то есть для чего нужна аттестация на предприятии. Эти цели могут быть связаны с целями организации.

Второй этап заключается в подготовке необходимой документации. В перечень таких документов входят:

· Подготовка приказа руководства о проведении аттестации;

· Разработка или доработка положения об аттестации, аттестационных и оценочных листов, бланков и форм, которые будут использоваться в процессе аттестации.

Третий этап аттестации персонала предполагает подготовку всего комплекса организационных мероприятий. Данный комплекс мероприятий начинается с составления списка аттестуемых работников до организации занятий с руководителями и членами аттестационной комиссии.

Четвёртый этап заключается в самом проведении аттестации в соответствии с выработанным алгоритмом действий и регламентом. Данный этап так же предполагает формирование оценки работы аттестуемого и предложений по совершенствованию его навыков, а так же о его дальнейшей работе на данном предприятии.

Последний этап, по мнению экономиста Красностанова М.Б. предоставляет собой итог аттестации, который заключается в разработке конкретной программы действий по повышению эффективности использования потенциала работников, прошедших аттестацию.

По мнению экономиста Генкина Б.М., аттестационная комиссия формулирует результаты аттестации, которые впоследствии даются непосредственному руководителю аттестуемого, но и руководству предприятия. Комиссия предоставляет наиболее полную информацию о результатах аттестации, при этом уделяет особое внимание факторам, которые влияют на ту отдачу, которую получает предприятие от труда работника. К таким факторам относят:

1. умение работать в команде;

2. степень приверженности оцениваемого работника организации и её целям;

3. готовность полностью раскрыть свой личностный и деловой потенциал в интересах компании.

Выделяют две основные процедуры аттестации:

· Аттестация проходит в рамках всей организации в целом. Тогда формируется аттестационная комиссия, которая проводит аттестацию и даёт своё заключение, а мнение и оценка руководителя выступает в качестве одного из источников информации о работнике.

· Аттестация проводиться непосредственно руководителем, как бы в рабочем режиме.

Нельзя не согласить с мнением экономиста Буториной А.А. в том, что любое предприятие должно структурировать процесс аттестации. Данные процесс можно структурировать таким способом:

Алгоритм действий при проведении аттестации:

1. Цель аттестации. Прежде всего, необходимо определиться с целью проведения аттестации.

2. Анализ ситуации предполагает проведения большого объема предварительной работы по сбору предварительной информации. Данная работа необходима для правильного выбора метода проведения аттестации.

3. Анализ методов и подходов предполагает выбор именно тех методов и подходов, которые компания может реализовать.

4. План работ формируется после того, как компания определилась с целью и методом проведения аттестации.

При составлении плана работ необходимо руководствоваться следующими параметрами:

· Кто участвует в процессе;

· Какие этапы, и какие сроки проведения аттестации;

· Какие ресурсы необходимы;

· Кто несёт ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом.

Наличие такого плана на предприятии, по мнению экономиста Жук А.И., позволит сделать процесс аттестации максимально прозрачным и предсказуемым, в котором каждый участник будет знать свои обязанности и сроки их выполнения.

Так же на предприятии должна быть проведена предварительная оценка будущих затрат. Здесь необходимо рассчитать затраты на печать аттестационных форм, привлечение консультантов, приобретение литературы, заработная плата и недополученную прибыль.

Экономист Егоршин А.П. полагает, что после составления организационного плана необходимо ещё раз его соотнести с целями аттестации и в случае выявления несоответствий внести своевременно коррективы.

Проведение аттестации является наиболее лёгким этапом осуществления аттестации, так как он зависит от проделанной предварительной работы. Чем лучше и детальнее была сделана предварительная работа, тем лучше пройдёт сам процесс аттестации.

Этап анализа и последующих действий даёт возможность рассмотреть ситуацию не только конкретного работника, но и организации в целом. В отношении конкретного работника выводятся результаты его работы и даются рекомендации по его дальнейшей судьбе в организации либо о его увольнении. Что касается организации в целом, то аттестация позволяет определить эффективность планирования и использования человеческих ресурсов на предприятии, распределение работы и условия работы, соответствие существующих норм и правил организации законодательным нормам охраны труда.

Нельзя не согласиться с мнением экономиста Рогожина М.Ю., в том, что после завершения аттестации, руководители, обладая результатами проверки, должны выработать план действий по реализации основных целей. Например, если в основе аттестации лежала цель о выявлении необходимости обучения сотрудников, то, соответственно, руководители должны разработать план такого обучения.

Из этого следует, что оценка труда призвана сопоставить содержание, качество и объём фактического труда с плановыми показателями результативности труда, представленных в технологических картах, планах и программах работы данной организации. Оценка персонала анализирует степень квалификации работника для выполнения того или иного вида деятельности, а также возможности роста. Сама же аттестация проводится в несколько этапов, каждый из которых очень важен.

1.1 Зат руднения в аттестации персонала

Затруднения, возникающие в ходе проведения аттестации, имеют человеческую природу, так как аттестацию проводит человек, а не машина.

Исследователи выделяют следующие типичные ошибки при проведении аттестации:

1. Предъявляются различные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Это может проявляться в похвале одного работника и игнорировании успехов другого работника. Данная ошибка чаще всего не является спланированной акцией, просто при подходе к каждому работнику учитываются его личные качества и если для плохого работника похвала может стать неким двигателем к более тщательному выполнению обязанностей, то для другого работника это ответственное отношение к работе является само собой разумеющимся. Следующая ошибка является связанной с данной ошибкой.

2. Сходство убеждений и взглядов руководителя и работника чаще всего оказывается влияние на оценку деятельности работника, так как намного приятнее работать с людьми, которые разделяют интересы руководства. Соответственно при проведении аттестации происходит не объективная оценка работника, а субъективная оценка. Но иногда работники, которые не разделяют взглядов руководства, являются лучшими работниками и поэтому руководителю необходимо помнить, что работник не должен быть его копией и подражать ему во всём.

3. Предубеждение членов аттестационной комиссии также могут влиять на объективность результатов и рекомендации аттестации.

4. Экономист Армстронг М. замечает, что оценка даётся не в целом, а по одному из параметров. Данную ошибку могут допустить специалисты с недостаточным опытом в проведении аттестации. Одним из примеров такой ошибки могут служить более лояльное отношение к улыбчивым людям, которые считаются более честными и искренними, хотя связи одного с другим до сих пор не доказано.

5. Изменение стандартов в ходе исследования наблюдается чаще всего при плохой подготовке к аттестации. Ярким примером данной ошибки является процесс сдачи экзамена, когда преподаватель уверен в том, что все студенты хорошо знают материал, но в процессе экзамена выясняется, что далеко не все студенты достаточно хорошо владеют материалом, поэтому к студентам, сдающим экзамен последними, предъявляются более мягкие требования.

6. Учёт поведения работника до проведения аттестации, чем в период приведения её, объясняется тем, что любая информация запоминается лучше, когда она произошла недавно, а то, что происходило в течение последних пару месяцев, не запоминается. Данную ошибку можно избежать в случае постоянного ведения отчётности о поведении работников.

7. Использование узкого диапазона оценок проявляется в занижении или завышении оценок работникам. Данную ошибку чаще всего совершают неопытные руководители.

8. Аналогичная предыдущей ошибка при проведении аттестации заключается в стремлении руководителя завысить оценку, так как он не хочет прослыть суровым по отношению к работникам и воспринимается им как элемент мотивации. Руководителям, проводящим аттестацию необходимо помнить, что аттестация на самом деле оценивает реальную деятельность работника.

9. Стремление сравнивать работников не со стандартами, а друг с другом, проявляется у тех руководителей, которые слабо понимают сущность аттестации.

В аттестации, как и в любом другом деле, могут возникать трудности, которые необходимо преодолеть для дальнейшей качественной работы организации.

В ходе изучения данной главы мы приходим к такому выводу: аттестация персонала является одним из важнейших элементов в работе любых организаций, это достаточно сложный процесс, изучение которого требует множество усилий. Аттестация требует некоторые затраты, как времени, так и усилий, финансовых затрат. Она проводится в несколько этапов и имеет ряд своих нюансов.

2. Анализ деятельности организации " Креп Центр "

2.1 Общая характеристика организации " Креп Центр "

Строительный рынок Республики Бурятия достаточно разнообразен. С увеличением объемов строительных работ увеличивается спрос на строительные материалы. Значительная доля объема в производстве строительных материалов принадлежит малому бизнесу - 65 процентов, (в 2005г.-56%). В 2008 году увеличилось производство по выпуску сборных железобетонных конструкций - на 18 процентов (24,5 тыс.м 3), блоков дверных в сборе - на 33 (2,0 тыс.м 2). Снизилось производство строительного кирпича на 18 процентов (12,8 млн. шт. усл. кирпича). Производство блоков оконных в 2008 году (2,35 тыс.м 2.) осталось практически на уровне 2007 года (2,31 тыс.м 2). С ростом объемов строительных работ отмечался дефицит производства строительных материалов как в городе, так и в республике. В связи с этим в республику из других регионов Российской Федерации ввозились плиты древесноволокнистые, древесностружечные, кровельные и изоляционные материалы, шифер, стекло оконное (листовое) и другие строительные материалы.

На данный момент в республике Бурятия насчитывается порядка 20 крупных организаций, реализующих строительную продукцию, и множество мелких, одной из которых и является организация "Креп Центр". Широкий профиль товаров позволяет организации устойчиво держаться на рынке и создавать не плохую конкуренцию. Организация сотрудничает о множеством строительных организаций, дизайнерами города и занимается поставкой различных товаров, таких, как:

· Сантехника

· Крепежные изделия

· Различные тросы

· Световое оборудование (люстры, лампочки, торшеры, бра и т.п.)

· Электрика

· Рабочий инструмент

· Кабель канал

· Краска и многое другое

Основную часть продаж в Креп Центре тем не менее представляют строительные материалы.

Строительный рынок республики Бурятия можно охарактеризовать как достаточно насыщенный, особенностью которого является неравномерное распределение строительных организаций в республике Бурятия.

В ходе проведенного исследовании было выявлено, что предприятие функционирует уже два года и рентабельность предприятия находится на нуле, потому как все вырученные средства предприятие распределяет по следующей схеме:

Основная часть прибыли уходит на закупку нового товара для последующей его реализации, а соответственно расширения объемов продаж; транспортные расходы; увеличение количества точек реализации товара; уплату налогов и страховых налогов в ФСС, ПФР, ФОМС и увеличения числа рабочих мест.

Организационную структуру Креп Центра можно охарактеризовать как линейно-функциональную структуру. Во главе организации находятся акционеры. Поскольку организация является совсем не большой и действует на рынке всего два года, число промышленно--производственного персонала довольно маленькое.

В него входят служащие и рабочие, служащие в свою очередь делятся на следующие группы:

· Руководители;

· Специалисты;

· Собственно служащие.

Так как акционеров в организации четверо, всех четверых можно считать директорами организации, которые помимо этого занимают и другие, более низкие должности в организации.

Численность работников организации "Креп Центр"

Исходя из всего перечисленного, мы можем понять, что по численному составу коллектив организации изменяется не сильно, в виду не большого размера организации, соответственно коэффициент текучести персонала организации низок. За 2 года был уволен один человек, на смену ему пришло двое новых, один из которых акционер данной организации. В целом персонала в организации с ее небольшими размерами вполне достаточно.

2.2 Анализ процедуры аттестации персонала организации " Креп Центра "

Аттестация персоналав Креп Центре в силу небольшого срока его работы проводилась всего один раз в конце 2013 года. Аттестацию проходили трое постоянных сотрудников.

Аттестация проводилась следующими методами:

1. Оценка по решению ситуаций.

2. Метод самооценки.

Так же аттестация была проведена в три этапа:

1. Подготовка.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов.

Для начала приведем таблицу, в которой будет показан возраст работников, проходивших аттестацию, занимаемую ими должность и их возраст.

В соответствии с данными таблицы Анна является менеджером по работе с клиентами, имеет диплом о высшем образовании, проходила курсы в области торговли световым оборудованием, крепежными изделиями, в том числе и в других городах, опыт работы в данной сфере 6 лет.

Игорь является акционером организации, одним из ее директоров, продавцом и грузчиком, имеет диплом о высшем образовании, но, ни разу не проходил какие-либо курсы. Долгое время работал в строительной сфере. Опыт работы в строительной сфера и сфере продаж составляет 12 лет.

Виктор занимал должность продавца и грузчика, не имеет высшего образования и не проходил курсы, связанные с данной работой, стаж работы в сфере торговли составляет 2 года.

В организации были определены следующие цели аттестации:

· Выявить поведение подчиненных в условиях стресса;

· Посмотреть, как сотрудники общаются с клиентами;

· Узнать то, как сами работники оценивают себя.

Первым проводился метод самооценки. Опишем три этапа, по которым была проведена аттестация данным методом:

1. Этап подготовки. На данном этапе организация составляла план, критерии, по которым работники должны были оценить себя и схему, по которой будут подводиться итоги аттестации.

2. Проведение аттестации. Подчиненные заполняли лист, оценивали себя по предложенным критериям, а также им было предложено самостоятельно написать свою характеристику.

3. Подведение итогов. На этом этапе директорами была произведена оценка написанного аттестуемыми, анализ кадров, утверждение аттестации.

Аттестацию прошли все трое работников.

На следующий день работникам было предложено пройти следующую аттестацию - оценку по решению ситуаций, которая также проходила в три этапа:

1. Подготовка. Руководством организации были придуманы по две ситуации для каждого сотрудника, приглашены тайные покупатели, расписан план оценки аттестуемых.

2. Проведение аттестации. Каждому из испытуемых предложили по одной ситуации в устной форме, для решения которой было отведено 5 мин. Плюс работникам была создана стрессовая ситуация с участием тайных покупателей, в ходе которой предполагалось посмотреть как работник будет действовать, разрешать конфликт и вести себя с клиентами.

3. Подведение итогов. На данном этапе руководство оценивало варианты решения различных ситуаций, предложенных подчиненным, действия работников в условиях стрессовых ситуаций, форму общения и поведения в общении с клиентами, пути разрешения конфликта.

В ходе проведения второго вида аттестации было выявлено, что один из работников - Виктор не корректно ведет диалог с клиентами в стрессовой ситуации, не умеет разрешать конфликты. Организацией была произведена разъяснительная работа с сотрудником, объяснены его ошибки и объяснено то, как необходимо общаться с клиентами в таких ситуациях.

2.3 Основные направления совершенствования системы аттестации персонала в организации " Креп Центр "

На современном этапе организации не стремятся регулярно проводить аттестацию подчиненных, так как на сегодняшний день это достаточно затратная процедура. К тому же требует затрат определенного времени, что также является затратным, так как отвлекает сотрудника от работы, а соответственно влечет к недополученной прибыли.

Аттестация на предприятия позволяет накапливать и сохранять информацию по работникам в течение долгого количества времени, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике за несколько лет. В данной организации необходимо произвести следующие изменения, позволяющие улучшить эффективность деятельности предприятия:

1. Целесообразно проводить систематические аттестации сотрудников. Более частые оценки (2 раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника. Обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

2. Необходимо включить в аттестацию новые методы, такие как:

· Оценка по результатам. Такой метод аттестации позволит рассмотреть цели деятельности работника и успешность их выполнения, что даст и работнику и работодателю полную картину о работе сотрудника.

· Система 360°. Должна проводиться всесторонняя оценка сотрудника предприятия при помощи непосредственного руководителя, его клиентов, коллег, подчинённых и на основе собственной самооценки. Такая система позволит полностью изучить сотрудника со всех сторон и сделать полную его оценку.

3. Внести коррективы в метод самооценки. Несмотря на кажущуюся простоту, самооценка является важным методом оценки персонала. Правильно разработанная анкета для проведения самооценки не должна дублировать оценку деятельности работника руководителем. Имеет смысл остановиться на разработке анкеты подробнее. В анкете необходимо предложить сотруднику кратко описать текущую работу. Предполагается, что при ответе человек вспомнит, в первую очередь, то, что он считает наиболее важным в своей работе или занимающим большую часть времени. Эта информация позволяет выявить, насколько совпадают мнения руководства и сотрудника о выполняемых задачах. В последующих пунктах анкеты сотруднику предлагается назвать три свои самые сильные стороны в работе и столько же наиболее слабых. Руководство получит возможность сопоставить свои представления о достоинствах сотрудников с их мнением. В собственных слабостях сотрудник признается самостоятельно, руководство получает информацию о потребности в дополнительном обучении или других шагах, направленных на исправление ситуации.

В анкету включаются и другие вопросы, позволяющие сотруднику провести самооценку своих навыков в работе. Заполнение таких анкет может дать очень интересные результаты. Метод самооценки наиболее подвержен субъективизму. Самооценка может быть как завышенной, так и заниженной.

Для проведения аттестаций данного вида не затрачивается особых финансовых средств, вследствие чего руководству организации не нужно будет особо тратиться и выделять деньги из бюджета. А так как рентабельность организации находится на нуле, эти виды аттестация для организации довольно приемлемы.

Для проведения аттестации по результатам организации необходимо будет составить список целей, поставленных работнику, и результат их выполнения, затем сравнить их и подвести итоги.

Система 360° в исполнении уже более сложна, так как в характеристике сотрудника принимают участие большое количество человек. Необходимо предоставить возможность сотрудник оценить самого себя, опросить клиентов, коллег, директоров. Но опять же, система не требует особых затрат, она сложно только потерями рабочего времени.

Внесение корректив в метод самооценки поможет лучше оценить сотрудников в ходе аттестации. Тщательная подготовка к нему позволит выявить, насколько совпадают мнения руководства и сотрудника о выполняемых задачах, получить информацию о потребности в дополнительном обучении или других шагах, направленных на исправление ситуации.

Подобные документы

Принятие решения об оценке персонала. Подготовка компании к аттестации. Оценка и аттестация персонала. Обучение лиц, проводящих аттестацию. Основные поведенческие ошибки. Умение анализировать и принимать решения. Анализ результатов аттестации.

курсовая работа , добавлен 16.02.2009


Исследование сущности аттестации персонала и критериев ее оценки. Традиционные и нетрадиционные методы аттестации персонала. Изучение организационной структуры предприятия ООО "УГСМ". Оценка показателей развития личностных и деловых качеств сотрудников.

дипломная работа , добавлен 21.12.2014


Раскрытие сущности аттестации персонала и определение её роли в современных трудовых отношениях. Описание этапов проведения обязательной и необязательной аттестации. Анализ процедуры аттестации персонала предприятия на примере ОАО "Лебединский ГОК".

курсовая работа , добавлен 03.08.2014


Понятие аттестации персонала, ее виды и сущность. Современные методы аттестации персонала на предприятии. Анализ аттестационной системы предприятия. Рекомендации и мероприятия для совершенствования аттестации персонала на примере исследуемого предприятия.

дипломная работа , добавлен 24.08.2017


курсовая работа , добавлен 25.01.2012


Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.

курсовая работа , добавлен 29.06.2010


Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.

реферат , добавлен 22.02.2008


Понятие аттестации персонала, ее сущность и особенности, порядок и этапы проведения, методика, значение в деятельности предприятия. Классификация аттестаций, их разновидности и характеристика, отличительные черты. Анализ аттестации персонала в ОАО "МТС".

дипломная работа , добавлен 11.04.2009


Сущность и значение аттестации в общей системе управления персоналом. Принципы, критерии и методы профессиональной оценки персонала. Анализ процедуры организации проведения аттестации персонала предприятия на примере ООО "Независимая лаборатория "ИНВИТРО"

дипломная работа , добавлен 27.05.2014


Деловая оценка персонала: понятие, цели, принципы, этапы и методы. Организация процесса аттестации персонала на предприятиях в современных условия на примере ООО "ПромСтройТорг". Предложения по организации подготовки к аттестации, по процедуре аттестации.

И аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она
имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Методы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

• Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.
• Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
• Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.
• Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

К обязательным принципам аттестации можно отнести:

1) Объективность - независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения;

2) Надежность - независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) Достоверность - реальность оценки;

4) Комплексность - оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом;

5) Доступность - понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка к аттестации, аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников:

Определение требований к системе аттестации;

Выбор метода оценки сотрудников;

Разработка перечня оцениваемых показателей;

Критерии оценки;

Разработка методики проведения аттестации;

Издание нормативных документов по проведению аттестации (состав аттестационной комиссии, график аттестации, приказ);

Информирование сотрудников о целях и порядке проведения аттестации;

Проведение учебы (инструктаж) по проведению аттестационных мероприятий;

Подготовка аттестационных форм (бланков).

Общими оцениваемыми показателями для всех работников при проведении аттестации являются: квалификация работника; результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей. В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

2. Проведение аттестации включает в себя :

Заполнение оценочных форм;

Анализ результатов;

Проведение заседаний аттестационной комиссии;

Принятие решения.

Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации. На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому, которая заносится в аттестационный лист.

Заключительной процедурой аттестации является принятие решения по ее результатам о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и т.п.

Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Рекомендуется в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсуждать будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результаты труда работника не соответствуют требованиям предприятия, целесообразно сосредоточить внимание на методах улучшения его работы в будущем.

3. Подведение итогов аттестации.

Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации. Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска и группы роста сотрудников.

С одной стороны, аттестация служит основной юридической формой проверки и оценки уполномоченным органом (аттестационной комиссией) необходимых трудовых качеств работников, направленной на выявление наиболее компетентных и высококвалифицированных работников, а с другой формой реализации гражданами права на труд в соответствии со своим призванием, способностями, желанием.

Роль кадровой службы в организации процесса аттестации заключается в:

· разработке принципов и методики проведения аттестации;

· издании нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

· подготовке специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовке материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Кадровая служба с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, обучение, профессиональное продвижение персонала (карьеру).