Мотивация и конфликт в организации. Деструктивный и конструктивный конфликт. Система социально-психологических факторов в управлении стимулирования персонала

Конфликты исключительно многообразны по источникам происхождения, движущим силам, которые в известной сте­пени определяют способ их действия, и, наконец, по мотива­ции, жизненной энергии, которая вовлекается в динамику конфликтов и оказывается для них своего рода питательным материалом.

Любое социальное напряжение может превратиться в со­циальный конфликт при соответствующих условиях, однако ход этого превращения, способ осмысления процесса, харак­тер его представления в сознании действующего субъекта бу­дут развиваться по определенным правилам. При этом будет сохраняться определенная последовательность в аргументации, выдвижении притязаний и обосновании своих требований.

Линии аргументации, выдвигаемые обеими сторонами кон­фликта, образуют поле мотивации и могут быть обозначены как апелляции к потребностям, интересам и ценностям. Здесь уже не важен вопрос о том, в какой мере конкретное содержание притязаний в ходе развертывания конфликта со­ответствует «действительным» потребностям, интересам и цен­ностям. Дело в том, что если линии аргументации (мотива­ции) возникают и разрабатываются, то они становятся реаль­ностью, выражаемой в мотивировании конфликтной ситуации. В конфликте одна совокупность потребностей, интересов и ценностей противостоит другой, выдвигаемой противополож­ной стороной. Конфликт будет полным и развернутым, когда он основывается на одновременном включении в мотивацию всех уровней мотивации: потребностей, ценностей и интересов.

Мотивация - система побуждений, вызывающих актив­ность индивида и определяющих ее направленность. Это осоз­наваемые или неосознаваемые психические факторы, побуж­дающие индивида к совершению определенных действий, а так­же совокупность внутренних и внешних условий, вызывающая активность личности.

Мотив - это, с одной стороны, побудительная причина к какому-либо действию, система доводов в пользу чего-либо, с другой - осознанное побуждение к деятельности, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

стресс - нервное перевозбуждение, возникающее в результате разрешения противоречий между природной, социальной и духовной сущностями личности, взрыв внутреннего противоборства эмоции и мнений, чувства и разума, реакция на раздражители, которые превышают некий критический уровень и нарушают равновесие во внутренней среде организма. Стресс, следовательно, имеет защитно-приспособительный характер, направлен на повышение устойчивости организма к воздействию неблагоприятных жизненных обстоятельств. Существенным фактором стрессовых состояний и рисков является реакция работников на конфликтные ситуации по месту своей занятости. Можно с полным основанием утверждать, что стрессы непременно сопровождают организационные и социально-трудовые конфликты. Столь же естественно их возникновение в результате эмоциональных срывов в межличностных отношениях, вызываемых бестактностью и грубостью сослуживцев, в первую очередь руководителей, лицемерием и обманом со стороны людей с нечистой совестью. Любое состояние борьбы с чем-то уже есть стресс. Воздействие указанных факторов многократно возрастает, если экономику и социальную сферу страны лихорадит кризис, состояние общества не отличается стабильностью и устойчивостью, падает жизненный уровень населения, политика государства, законодательная, исполнительная и судебная ветви власти не пользуются поддержкой, вызывают недоверие и протест со стороны значительной части граждан. Такой многогранный кризис в настоящее время переживает Россия. Он наносит сильнейшую разрушительную травму психическому здоровью людей, постоянно держит россиян в социальном напряжении, по существу в непрерывно продолжающемся стрессовом состоянии.

57. Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

Предупреждение конфликта -- это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на общественную ситуацию

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники конфликтного взаимодействия, руководители организаций, конфликтологи.
Она может вестись по четырем основным направлениям:
1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе, по-видимому, невозможно. Создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо.
2. Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций – важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов.
3. Устранение социально-психологических причин конфликтов.
4. Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

В конфликтологии традиционно завершающий этап в динамике конфликта обозначается термином разрешение конфликта. Однако многие авторы используют и другие понятия, которые отражают специфику и полноту прекращения конфликтных действий: затухание, преодоление, саморазрешение, пресечение, пригашение, урегулирование, устранение, улаживание и т.д. Из указанных понятий наиболее широким является завершение конфликта, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для решения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия. При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе.

Затухание конфликта – это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из явной формы в скрытую.
Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «не конструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт.

Стили разрешения конфликтов (для участников конфликтов):
1. Стиль конкуренции.
При использовании этого стиля необходимо действовать активно и идти к разрешению конфликта собственным путем. Этот стиль рекомендован только в тех случаях, когда решение проблемы имеет для участника конфликта большое значение, когда встает необходимость действовать быстро и решительно, реализовывая стремление удовлетворить в первую очередь свои интересы.
2. Стиль уклонения.
Можно использовать в тех случаях, когда затрагиваемая проблема не имеет приоритетной важности, когда другая сторона имеет больше веса или власти, когда нет полной уверенности в собственной правоте или компетентности, а также, если есть возможность того, что проблема разрешится сама собой. При этом, занимая пассивную позицию, участник конфликта не проявляет стремления удовлетворить собственные интересы, равно как и интересы другой стороны конфликта. Проблема игнорируется, и ответственность за ее решение возлагается на другого человека.
3. Стиль приспособления.
Немного напоминает стиль уклонения, различие заключается в том, что участники действуют совместно, и один из них проявляет готовность идти на уступки и удовлетворять интересы другого участника конфликта. Дает возможность сгладить ситуацию и выиграть время.
4. Стиль сотрудничества.
Наиболее трудный, энерго - и времяемкий стиль разрешения конфликтов. Отстаивая свои интересы, стороны прикладывают усилия и для удовлетворения интересов других участников конфликта, проявляя понимание к своему оппоненту, выражая готовность выслушать противоположную точку зрения и совместно выработать альтернативные варианты решения проблемы.
5. Стиль компромисса.
Каждая из сторон идет на определенные уступки, ограничиваясь частичным исполнением собственных намерений и разрабатывая решение проблемы, которое в наибольшей степени удовлетворило бы интересы обеих конфликтующих сторон.
Для разрешения конфликтов важно обладать способностью быстро и адекватно реагировать на различные варианты развития конфликтной ситуации, иметь в своем распоряжении различные подходы и уметь мим пользоваться, выходить за рамки привычных схем мышления, и в то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация -- это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности -- это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.

Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.

Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение -- это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности -- один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

ь установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;

ь положительный климат в команде;

ь возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;

ь ясное определение целей в работе;

ь четкие критерии для определения успеха;

ь вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;

ь одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;

ь условия для удовлетворения потребностей в контактах.

Конфликты

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому он должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта.

В психологическом плане конфликт -- это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:

ь внутриличностный;

ь межличностный;

ь между личностью и группой;

ь между группами.

Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

v трудовым процессом;

v психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

v личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Структура конфликтной ситуации представлена на рисунке 2.

Рис. 2.

Из рисунка 2 видно, что в конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте.

Внешняя позиция представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам.

Внутренняя позиция -- это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не совпадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, но и от самого человека так как не осознается им. Осознание внутренней мотивации является важным этапом в продуктивном разрешении конфликта.

Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:

»возникновение объективной конфликтной ситуации;

»осознание конфликта;

»конфликтные действия;

»снятие или разрешение конфликта.

Две промежуточные стадии могут быть исключены, если конфликт, объективно возникнув, так и остался неосознанным вплоть до исчезновения конфликтной ситуации, или конфликт может найти разрешение на стадии осознания, без перехода к действиям. Однако, большинство конфликтов проходят все стадии протекания.

В связи с этим следует выделить две функции конфликта (рис.3):

»конструктивная;

»деструктивная.

Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.

Рис. 3.

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

ь конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

ь участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

ь создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:

v разъяснение требований к работе;

v использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;

v установление общеорганизационных комплексных целей;

v применение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения:

v сглаживание;

v компромисс;

v сотрудничество;

v игнорирование;

v противодействие.

Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.

Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

Деструктивный конфликт - это ситуация, возникшая между отдельными личностями или группой. О способах ее решения, последствиях читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Разновидности конструктивных и деструктивных конфликтов

Конструктивные и деструктивные конфликты отличаются тем, что первые имеют под собой основу. Причины развития деструктивных отношений не всегда ясны, а противодействие сторон постепенно усиливается, если вовремя не вмешаться в ситуацию. Когда разногласия возникают между рядовыми сотрудниками, урегулировать их может руководитель. При конфликте менеджеров требуется вмешательство директора.

Деструктивные последствия конфликта:

• конкурентные и непродуктивные отношения между коллегами;
• отсутствие желания к сотрудничеству;
• сокращение или прекращение взаимодействия между людьми даже по рабочим вопросам;
• чувство обиды, плохое настроение, неудовлетворенность;
• низкая производительность труда;
• текучесть кадров.

Деструктивные функции конфликта отражаются на психологическом климате организации, корпоративной культуре. Дискомфорт испытывают даже те сотрудники, которые не вовлечены в противостояние сторон. Если вы заметили признаки раздора, не медлите, иначе придется устранять последствия, негативно отражающиеся на всех процессах.

К конструктивным последствиям относится: чувство причастности к решению сложностей; расположение сторон к сотрудничеству; проработка членами группы проблем; обращение внимания на ситуацию, которая провоцирует конфликтное взаимодействие . Добиться положительного исхода проще, если в конфликте участвует несколько человек, а не группы лиц.

Конструктивные и деструктивные функции конфликта редко пересекаются. Негативно настроенные люди, позиция которых ничем не обоснована, не пытаются взаимодействовать с оппонентом, используют приемы подавления личности. Для них не важны последствия, так как они преследуют личную цель.

Пресекайте деструктивный конфликт в стадии его возникновения. Учите сотрудников взаимодействовать, решать проблемы в мирной форме, контролировать эмоции. Проводите тренинги, которые помогают понимать коллег. Избегайте ситуаций, провоцирующих сложности во взаимоотношениях персонала.

Личная эффекивность

Как не допускать конфликтов. Выявляйте конфликтогены и противопоставляйте им синтоны

Конфликтогеном называется негатив, который человек посылает другим людям, - иногда неосознанно. Явные конфликтогены - откровенная грубость, личные оскорбления, демонстрация превосходства. Синтоны - это слова или действия, пробуждающие в окружающих чувство симпатии к человеку. Порой это чувство тоже кажется необъяснимым. Добивайтесь, чтобы сотрудники держали в узде конфликтогены и старались дарить людям синтоны…

Причины деструктивных конфликтов

Деструктивные конфликты порождаются субъективными причинами. К ним относятся неправильные действия руководителя или подчиненных, психологическая несовместимость людей. Неправомерные действия сотрудников руководитель видит лучше, чем свои, поэтому принимает неверные решения.

Ошибочные действия можно объединить в три группы:

• нарушения служебной этики;
• игнорирование трудового законодательства;
• несправедливая оценка подчиненных, результатов их труда.

Реалистичные конфликты спровоцированы факторами, затрагивающими интересы одной стороны. Выявить причины нереалистичных разногласий не всегда удается, так как человек не может сформулировать требования, проявляет выраженную или скрытую агрессию. При вмешательстве менеджера, если сотрудник расценивает его действия как личное оскорбление, нарушение субординации конфликт может менять характер.

Конструктивный и деструктивный конфликт: пример

Исследования, аналитика, обзоры

Представленные методики и техники позволят урегулировать деструктивный конфликт. Вы устраните негатив и отрицательные эмоции между сторонами противостояния, поможете им понять, что стало истинной причиной размолвки. Каждый участник сможет посмотреть на ситуацию глазами оппонента. В результате конфликтующие сами выработают действенное решение, найдут компромисс…

Управление конструктивными и деструктивными конфликтами

Проведите беседу с обеими сторонами. Если один сотрудник придерживается деструктивной модели поведения в конфликте , не идет на контакт с оппонентом, поговорите с ним отдельно, чтобы не накалять ситуацию. Выявив причину разногласий, устраните ее.

Примеры конструктивных и деструктивных конфликтов

Не занимайте выжидательную позицию - действуйте, используйте эффективные методики по урегулированию проблемы. В противном случае в конфликт вовлекут других участников, что спровоцирует настоящую корпоративную войну.

Если сотрудники не идут на контакт, не хотят искать компромисс, определите агрессора. Применяйте радикальные способы воздействия, но учитывайте требования ТК РФ. Делать выговоры, начислять штрафы можно тогда, когда действия работников нарушают трудовую дисциплину или нормы законов.

В общении с конфликтующими сторонами соблюдайте ряд правил:

1. Проявляйте выдержку. Учитывайте, что в конфликтах человеком правят эмоции. Разговаривайте с сотрудниками осторожно и тактично.
2. Не спешите с обещаниями и выводами. Только проверив факты и утверждения, осмыслите ситуацию, примите меры.
3. Выслушивайте обе стороны, а не только пострадавшую. Дайте высказаться.
4. Не переоценивайте степень информированности. Помните, что эффективность коммуникации «снизу - вверх» невысока.

Если очевидна деструктивная роль конфликта, пересмотрите свое отношение к подчиненному. Четко формулируйте требования к персоналу, обозначайте способы поощрения и наказания. Регламентируйте правила поведения в организации, стиль общения с коллегами. Используйте координирующие механизмы, чтобы придерживаться принципа единоначалия.

Не используйте деструктивные способы разрешения конфликтов. Проявляйте авторитет, но не подавляйте людей. При урегулировании ситуации не показывайте личного отношения к персоналу, иначе проблема усугубится. Будьте честны по отношению к себе и другим сотрудникам.

Деструктивный и конструктивный конфликт

Конструктивный и деструктивный конфликт отличаются друг от друга своими последствиями для организации. Деструктивный конфликт связан с разрушительными и негативными последствиями (например, общее ухудшение атмосферы в организации или ухудшение взаимодействия между отдельными сотрудниками или подразделениями; уход из организации ценных специалистов и т.п.). Конструктивный конфликт связывается в первую очередь с возможностями развития и изменений. Управление конфликтами заключается в трансформировании потенциально деструктивного, разрушительного конфликта в конструктивный процесс изменений и развития, необязательно сопровождаемый техническим решением или улаживанием спорных вопросов.

Конфликты между руководителем и подчиненным и их особенности

Причины конфликтов в звене “руководитель-подчиненный” Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа:

1) Субординационный характер отношений

2) Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений

3) Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов

4) Разбалансированность рабочего места

5) Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений; б) у руководителя много непосредственных подчиненных более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

6) Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

7) Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене “руководитель - подчиненный” выделяют управленческие и личностные причины. Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда. Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными.

Условия и способы предупреждения конфликтов “по вертикали” Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

психологический отбор специалистов в организацию;

стимулирование мотивации к добросовестному труду; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; ясные, конкретные и выполнимые задачи. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

Трудовые конфликты и пути их разрешения

Трудовой конфликт представляет собой вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения.

Виды трудовых конфликтов. В зависимости от того, какие стороны вовлечены в борьбу, можно выделить следующие трудовые конфликты: между трудовым коллективом и администрацией; между трудовым коллективом и профсоюзным комитетом; между администрацией и профкомом; между трудовым коллективом и руководством отрасли; между трудовыми коллективами разных организаций; между трудовыми коллективами и органами управления го­сударства.

Предмет трудового конфликта: Условия труда (технология; нормирование; режим; безопасность и т.д Система распределения ресурсов (выплата заработной платы; расходование финансовых средств; распределение полученной прибыли; участие работников в управлении капиталом; правила проведения приватизации и т.д.). Выполнение ранее принятых договоренностей (взаимные поставки, расчеты; погашение долгов и т.п.).

Причины трудовых конфликтов:

Бюрократическое отношение администрации к интересам работников; бездействие администрации в улучшении условий труда; попытки администрации незаконно уволить работников; снижение трудовых и социальных гарантий работающих; низкая заработная плата, несправедливые расценки; несвоевременная выплата заработной платы; рост безработицы;

Обнищание населения, включая наемных работников.

Функции трудовых конфликтов:

1.Трудовой конфликт влияет на баланс индивидуальных, групповых, коллективных интересов и вносит вклад в социальную интеграцию предприятия. Конфликт рабочих с администрацией, с одной стороны, усиливает их конфронтацию, а с другой - повышает сплоченность рабочих. 2.Трудовые конфликты выполняют сигнальную функцию, вскрывая наиболее острые противоречия в жизни коллектива. 3.Существует инновационная, творческая функция трудового конфликта. С его помощью можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. 4.Социально-психологическая функция трудового конфликта состоит в том, что он приводит к изменению социально-психологического климата, сплоченности, авторитета, взаимного уважения.

Среди форм разрешения противоречия выделяют: выступления на собраниях коллектива; проведение демонстраций; обращение в прессу, на радио и телевидение; обращение к вышестоящему руководству; обращение за поддержкой к народным депутатам, партиям; предъявление требований через профсоюзный комитет; обращение в комиссию по трудовым спорам; организацию пикетов, локаутов; забастовки, которые рассматриваются большинством рабочих как наиболее эффективное средство борьбы за свои права. Забастовка - вид межгруппового трудового конфликта, за­ключающийся в прекращении или сокращении работы, выпуска продукции, оказания услуг с выдвижением требований экономического, социального или политического характера.

Предупреждение забастовок;

1.Создание экономических условий, обеспечивающих возможность удовлетворения интересов групп - потенциальных участников забастовок путем мобилизации их собственных усилий. 2.Создание работающего «переговорного механизма» между сторонами, причастными к забастовке. 3.Принятие более эффективного закона о разрешении трудовых конфликтов и норм, регулирующих отношения трудовых коллективов с работодателями. 4. Содействие усилению роли независимых профсоюзов.

Основные пути разрешения трудовых конфликтов

1.Важнейшим механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов являются коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в том числе и при возникновении конфликта. Сама цель коллективного договора, демократичность процедуры его принятия на общих собраниях коллективов позволяют заранее вскрывать причины возможных трудовых конфликтов, намечать меры по их разрешению. 2.Конфликтные вопросы в отношениях работодателя и работника могут рассматриваться комиссиями по трудовым спорам или народными судами. Работник имеет право, минуя выборный профсоюзный орган, обратиться в суд после рассмотрения конфликта в комиссии по трудовым спорам. 3.Разрешению трудовых конфликтов способствует работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов и отдельных отраслей с участием представителей руководства отрасли или правительства региона. 4.Положительно зарекомендовало себя принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами (В. Бутаков).

Объективные организационно-управленческие и социально-психологические условия предупреждения конфликтов

Объективными организационно-управленческими и моциально-психологическими условиями предупреждения конфликтов яв-ся прогнозирование и профилактика. Прогнозирование – это обоснованное противоречие о возможном в будущем обоснованном возникновении конфликта. Профилактика конфликта должна быть включена в жизнидеятельность организации. Профилактика – это предупреждение конфликта в широком смысле. Цель профилактики создание таких условий деят-ти взаимодействия людей в организации, кот-ые бы минимизировали вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий. Предупредить конфликты легче чем потом их конструктивно разрешать.

Причины конфликта в организации и условия их предупреждения: 1) отсутствие благоприятных условий жизнидеятельности в организации, нет жилья, проживание в квартире без удобств, перегружен на работе, заболевает. Нужно создать благоприятные условия: соц пакет, достаточное материальное обеспечение, возможность самореализации в служебной деят-ти, наличие времени для полноценного отдыха; 2) отсутствие справедливого и гласного распределения материальных благ в организации. Необходимо гласное распределение материальных благ поощрения, награды, материальная помощь; 3) отсутствие нормативных процедур для разрешения типичных конфликтных процедур; 4) отсутствие успокаивающей материальной среды (учет параметров помещений, ремонт оборудования, цветы, место для отдыха). Социальное взаимодействие в организации не противоречиво при соблюдении основных балансов взаимоотношений. Выделяют несколько балансов: баланс ролей, партнеры по работе играют роли равных, старших, или младших; баланс взаимозависимости в решении и действиях: свобода выбора действий не должна обеспечиваться за счет свободы других сотрудников, оказывая услуги друг другу по мимо нормативной помощи мы ожидаем вернуть ее; баланс ущерба, если чел0ку нанес ущерб в деят-ти, то он испытывает желание нанести ему этот вред; сбалансированность самооценки и внешней оценки.

Если нельзя изменить ситуацию то нужно изменить свое отношение к ней. Воздействие на проблемнцю ситуацию может осуществляться через: влияние на психику и поведение оппонента; влияние на себя и на свое поведение: умение грамотно общаться приводит к предупреждению конф-та; умение понять партнера и не идти на конфликт, пока неуверен что его мотивы правильно поняты; терпимость к инокомыслию; забота чел-ка о снижении своей тревожности и агрессивности; в ходе общения с партнером иногда нужно улыбаться; неждать слишком много от окружающих.

Оптимальные управленческие решения как условие профилактики конфликтов

Некомпетентные управленческие решения, игнорирование интересов подчиненных, их мнений часто вызывают конфликты, но не напрямую, через последствия, т.е. противоречия, вызванные их выполнением. Важнейшее условие профилактики конфликтов - это обоснованное управленческое решение. Этапы подготовки грамотного управленческого решения:

1.Описательный (дается описание состояния объекта управления, его негативные и позитивные стороны, тенденции развития объекта управления).

2.Объяснительный (выясняются причины состояния объекта управления: определение верных причин даст возможность точнее воздействовать, поверхностное описание приведет к бессистемному воздействию, результаты непредсказуемы или негативны)..

3.Прогностический - строится модель развития объекта управления, дается ответ на вопрос «Что будет?» при неблагоприятном стечении обстоятельств, наилучший вариант, наиболее вероятный вариант.

4.Осмысляющий - чего мы хотим, в какое состояние нужно привести объект: (необходимо выделить цели: стратегические (конечные), промежуточные (оперативные), ближайшие (тактические), а также четкие критерии достижения этих целей.,

5.Принятие управленческого решения (ответ на вопрос: «Что делать?»).

6.Определение того, как делать, иначе решение превратиться в прожекты. Главное, чем и как заинтересовать всех членов организации в реализации цели: подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей.

7.Выполнение решения.

8.Получение результатов деятельности.

9.Принятие решения по прекращению или продолжению деятельности.

10.Обобщение опыта: обучение на собственных ошибках -результативный способ совершенствования руководителя.

Некомпетентные управленческие решения и их психологические причины.

Первая причина - низкое качество обоснованная управленческих решений.

Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т. е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.

Вторая причина - выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.

Третья причина - волюнтаризм, присущий достаточно значительному числу отечественных руководителей. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены. У таких руководителей волевой компонент принятия решения доминирует над информационно-аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп, которые также являются субъектами или объектами управленческой деятельности.

Компетентная оценка результатов деятельности как условие предупреждения конфликтов

Компетентная оценка результатов деятельности как условие предупреждения конфликтов Существует 5 основных способов оценки результатов деятельности: сравнение их с целью деятельности; с идеальным решением проблемы по представлению оценивающего; с началом деятельности; с результатами других людей или организаций, выполнявших аналогичную работу; с требованиями нормативных документов к данной деятельности. Часто основной способ оценки результатов деятельности другого человека выбирается в зависимости от ситуации, иногда не вполне осознанно. Одни и те же результаты деятельности в зависимости от способа оценки могут быть оценены не только по-разному, но даже противоположно. Оценивая других, люди за основу для оценки чаще берут то, что другим не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности. Сам же работник чаще оценивает свои результаты, сравнивая их с началом деятельности и другими худшими работниками. В семье аналогичны оценки супругами друг друга и детей. Различия в оценке - типичная причина конфликтов. Для предупреждения межличностных конфликтов необходимо оценивать в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось; оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; использовать несколько способов оценки; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели и задачи; воодушевить сотрудников на новую работу.

Типичные ошибки рук-ля: 1) чаще всего рук-ли за основу берут то что не сделано с идеалом, с лучшими сотрудниками и с целью дея-ти; 2) оценивание сотрудника не по конечному результату, а по промежуточному; 3) недооценка личностных качеств оценивающего на оценку. Оценка более объективна чем более нравственным яв-ся оценивающий.

Критерии оценки результатов они должны быть простыми их должно быть мало, они должны давать максимальную информацию о состоянии дел.

Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов

Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в Следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта. На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда: руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом; одна из сторон явно не права; конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка); служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.); нет времени на детальное разбирательство; конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев разрешения проблемы. Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию

окончания конфликта.

В экономической литературе встречается много определений мотивации и мотивов, но все они пытаются различными терминами выразить главное: мотивация – это процесс, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор, или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Понимая процесс мотивации, можно значительно лучше понять как себя, так и поведение тех людей, с которыми приходится общаться в различных ситуациях.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие «мотивация труда» в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную направленность личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня – наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласования целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет соответствующее трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Анализ природы мотивации предполагает необходимость выяснения различий между понятиями «внешние мотивы» (стимулы) и «внутренние мотивы». Различия между ними состоят в том, что относительно индивидуального сознания внешняя мотивация (стимулы) образует сферу внешних причин, побуждающих личность к действию в желаемом для общества (предприятия) направлении, а внутренние мотивы – сферу внутренних, по-своему переосмысленных, субъективно осознанных причин.

Из множества информации, поступающей к человеку из внешней среды, он выбирает для себя наиболее значимую, которая входит в мотивационное ядро, в доминанту. Эта доминанта или ведущий мотив, непосредственно обусловливающий деятельность человека, характеризует действие внешних мотивов на уровне субъекта и является не чем иным, как стимулом. Внешняя мотивация (стимулы) подразделяется на внешнюю положительную мотивацию (похвала, премия) и внешнюю отрицательную мотивацию (выговор, депримирование). Причем внешняя положительная мотивация всегда лучше способствует повышению деловой активности работников, чем внешняя отрицательная.

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Стимулирование отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимулирования. Работник может работать в полную силу или в полсилы. Это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако если речь идет о заработной плате, она не должна зависеть только от стажа работы, а также должна учитывать качество выполнения должностных обязанностей. Формой признания заслуг работника могут быть: во-первых, различного рода социальные гарантии (оплата обучения, медицинского обслуживания и т.п.); во-вторых, денежное вознаграждение за высокие результаты труда, крупные достижения; в-третьих, повышение в должности (но оно влияет на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий); в-четвертых, поощрение свободным временем, предоставляемым дополнительно для компенсации повышенных затрат труда в процессе работы; в-пятых, общественное признание заслуг отдельных работников через широкую информацию о них; в-шестых, личное признание заслуг руководством предприятия, что может выражаться в виде объявлений благодарности, похвалы.

Причем не все способы экономического поощрения могут оказать одинаковое мотивационное воздействие на работников. Однако существует несколько основных положений о премиальных системах, которые не затрагивают специфику предприятия, а являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении экономических методов мотивации:

–премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

–премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

–должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

–работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

–дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Для усиления трудовой мотивации виды экономического стимулирования должны варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже табл. 7 показаны возможные способы материального стимулирования различных групп персонала.

Таблица 7

Материальное стимулирование персонала различных групп

Окончание табл. 7

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список составить практически невозможно). Однако он демонстрирует значительное разнообразие подходов к разработке систем экономического стимулирования в зависимости от личного вклада работника.

В свое время Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть потребности в привязанности, уважении, успехе являются психологическими.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете. «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами (внутренняя мотивация). «Внешнее» вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (внешняя мотивация).

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения; принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребностей.

Для управления трудом на основе мотивации необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающая их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Исследования показали, что одним из решающих факторов, влияю­щих на удовлетворенность работой, является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы. После пяти лет работы на одном и том же рабочем месте удовлетворенность работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Поэтому важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного, как составной части эффективного управления и производственной демократии.