Матрица компетенций персонала. Практика осознанного управления бизнесом

отражающие по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) в настоящее время. Матрицы квалификации являются рабочими документами подобно таблице пропускной способности процесса, визуально отражающими актуальные мощности участка в направлении квалификации персонала. С их помощью можно оценить подготовленность и квалифицированность персонала того или иного участка. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих – появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Таблица 8.5

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.

Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Это следующий шаг алгоритма «Оценка необходимых квалификаций» и «Разработка планов обучения». Из матриц вы увидите основные показатели квалификации, которыми в настоящее время обладает недостаточное количество человек, что в некоторых ситуациях может привести к возникновению ошибок или задержек в процессе. С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации. Основная суть содержания графиков и схем ротации заключается в логическом понимании последовательности ротации работников определённого участка, а также формализации самой ротации. Графики и схемы могут быть как взаимодополняющими документами, так и применяться по отдельности. В таблице 8.6 приведён график ротации. По данному графику, размещённом на рабочем участке, каждый работник видит и понимает последовательность его перемещений по рабочим местам.

Таблица 8.6

Руководитель контролирует ротацию работников, руководствуясь тем же графиком. При наличии свободного персонала в этом же графике, либо отдельно можно фиксировать обучение на рабочих местах. Другим вариантом формализации ротации на участке является схема ротации, визуализирующая рабочие места, направления и периодичность перемещения работников участка. Её цель заключается в формализации перемещений работников. Иногда вариант выполнения схемы может быть более оптимальным, чем график. Пример схемы ротации представлен на рисунке 8.7.

На примере показывается два варианта перемещения работников между шестью рабочими местами одного участка.

Вариантов может быть и больше, они могут быть между несколькими местами и т. д., в зависимости от необходимых направлений обучения и дефицита квалификаций. Например, если все работники данного участка владеют квалификациями, необходимыми на рабочих местах 1,2 и 3, то вся ротация может свестись к чередованию работ на рабочих местах 4,5 и 6 тех работников, которые особо в этом нуждаются. В данном примере схемы ротации используется принцип чек-листа, т. е. данная схема является не только формализующим документом, регламентирующим ежедневную ротацию, но и средством проверки для руководителя. Отметка руководителя (галочка, крестик или подпись) в клетке, соответствующей рабочему дню определённой календарной недели месяца, свидетельствует о подтверждении совершения ротации.

Шаг по визуализации расстановки персонала совершается параллельно с разработкой матриц квалификации, это видно из алгоритма. Визуализация расстановки необходима для оценки наличия необходимого количества персонала, что помогает своевременно оценить нехватку персонала и быстро среагировать на это. Еще она позволяет управлять ротацией персонала, чётко зафиксировать местоположение каждого работника и сделать всю приведённую выше информацию общедоступной. Пример визуализации расстановки персонала представлен на рисунке 8.8.

На приведённом примере схематично отображены рабочие места участка, повторяющие схему рисунка 8.7. Наиболее удобный известный мне способ оперативной и визуализированной расстановки персонала, не считая применения электронных систем, заключается в применении магнитов с фамилиями работников, располагаемых на соответствующих рабочих местах на схеме. Таким образом можно осуществлять быстрые изменения расстановки, не обновляя ни схему, ни какую-либо иную документацию. В случае отсутствия работника, как в приведённом примере на рабочем месте № 6, открытый красный прямоугольник будет сразу же привлекать внимание. Магниты с фамилиями отсутствующих работников перемещаются в соответствующие причинам их отсутствия зоны схемы (больничные и административные дни, незапланированное отсутствие, обучение и т. п.). На место отсутствующих работников могут привлекаться работники других участков (привлечённые работники), которые могут либо приходить с собственными магнитами (со своего участка), либо на участке может располагаться комплект запасных магнитов для привлечённых работников.

Расстановка персонала может проводиться в начале рабочей смены бригадиром или любым руководителем нижнего уровня. Обнаруженная нехватка персонала в начале смены позволяет переместить работников с менее ответственных участков или операций, на необходимые. Наличие полного комплекта работников позволяет спланировать работу по наставничеству и обучению менее опытного персонала. Вариантов выполнения подобной схемы может быть огромное множество, ограничение – лишь ваша фантазия. Однако не следует увлекаться, необходимо помнить об основных задачах, которые поможет решить схема расстановки.

Завершающим шагом является организация ротации персонала, которая представляет собой создание постоянно функционирующей системы по поддержанию необходимого уровня компетенций работников путём наставничества, постоянного обучения и ротации. Основные инструменты в этой системе – матрица квалификации, графики или схемы ротации персонала и визуализированная расстановка персонала.

Так как постоянная ротация – это изменение, особое внимание стоит обратить на контроль и поддержание системы. Это будет нелегко, особенно первое время, так как любое перемещение работника будет выводить его из привычного и комфортного состояния, но такие изменения – это тоже дело привычки. Необходимо выработать привычку постоянно обновлять знания и опыт и обучаться чему-либо новому, для чего вам придётся серьёзно подготовиться к организации ротации: выделить и довести до работников все преимущества, держать их в курсе предстоящих изменений, а также выявлять лидеров и работать с ними.

МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ: Что поможет объективно оценить руководителя? Какой он- идеальный руководитель? Как повысить качество выполняемой работы? Как разработать эффективную схему планирования профессионального роста? Одним из эффективных способов оценки является отслеживание действий руководителя, его поведения.

Компетенция- это способность, отражающая необходимые стандарты поведения. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ: Компетентность- это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. В мировой практике различают 4 основных типа компетенций.

Стандартные компетенции – поведенческие компоненты, которые легко вырабатываются или развиваются с помощью обучения. Базовые компетенции – поведенческие компоненты, основанные на структуре ценностей личности, трудно поддаются изменению (быстрому обучению не подлежат). Необходимо отслеживать наличие в готовом виде при отборе.

Корпоративные компетенции – то, что должны демонстрировать в своем поведении все сотрудники Компании, независимо от должности и статуса. Например: «нацеленность на результат» и «клиент- ориентированность». Функциональные компетенции - те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь читать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования

Корпоративные Функциональные Базовые 1. Позитивность 2. Честность 3. Ответственность 4. Инициативность 5. Обучаемость 6. Нацеленность на результат 7. Стрессоустойчивость 1. Коммуникабельность 2. Грамотная речь 3. Доброжелательность 4. Самостоятельность 5. Умение слушать 6. Культурный уровень 7. Уверенность Стандартные 1. Клиентоориентированность 2. Командный дух 3. Лояльность к компании 4. Знание локальных документов 1. Знание ассортимента 2. Умение продавать 3. Умение работать с клиентом 4. Профессионализм 5. Умение решать конфликты

Нацеленность на результат Оценивается умение выделять приоритетные задачи, выполнять их в срок и в полном объеме. Акцент в ситуации ставится не на трудности, а на способы их решения. Фокус внимания сосредоточен не на способах реализации цели, а итоговом результате. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Клиентоориентированность Оценивается степень направленности сотрудника на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего. Оценивается степень направленности сотрудника на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Лояльность к компании Оценивается следование внутрикорпоративным нормам и стандартам: как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного «патриотизма» Оценивается следование внутрикорпоративным нормам и стандартам: как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного «патриотизма» МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Знание локальных документов Оценивается знание стандартов, регламентов, инструкций. Соблюдение установленных правил. Следование зафиксированным в нормативных документах нормам Оценивается знание стандартов, регламентов, инструкций. Соблюдение установленных правил. Следование зафиксированным в нормативных документах нормам. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Заряжать и заряжаться: - Позитив во всем –Не делать границ –Неформальное общение –Показать разное видение процесса –Соблюдать баланс (равновесие) всех занятиях (спорт, работа) –Негатив = явление – не реагировать- - Правильно питаться МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Стремление к совершенству - - Стремится к постоянному развитию, предпринимает самостоятельные шаги для профессионального развития (читает специализированную литературу, в курсе мировых новинок и тенденций в профессиональной сфере; успешно осваивает новые технологии и подходы, применяет их в своей работе) –Стремится к расширению зоны ответственности, универсальности знаний (с интересом откликается на предложения освоить смежный продукт). –Принимает на себя ответственность за собственное профессиональное развитие (- видит свои сильные и слабые стороны как специалиста, – - ставит конкретные цели по повышению своей квалификации до уровня, который потребуется Банку в будущем). –Открыт для обратной связи (инициативно собирает обратную связь, конструктивно реагирует на критику; с учетом обратной связи изменяет свое поведение для достижения лучших результатов в работе) МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Управление персоналом –Разбираться в людях (организационный климат) –Делегировать (Свободное время директора. Все успевает) –Разделять ответственность за результат подчиненного (Реакция директора на предложение сотрудника. Инициативность сотрудников. Количество предложений, Участие в рабочих группах. Количество сообщений в «джабере»). –Уметь выявлять и развивать компетенции (результаты аттестации, % сотрудников соответствующих модели компетенций) –Делиться знаниями, информация (отсутствие директора не ухудшает показатели магазина) –Развивать ответственность за результат (контроль) (% полученной премии) МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Управление персоналом –Мотивировать (показывать, что получит сотрудник от результата) (мотивировать результатом, уметь говорить с сотрудником о результате с точки зрения интересов сотрудника). –Быть образцом (примером). (Работа директора в зале. Делает то, что говорит. то чему учит. 360*) –Конструктивность (обсуждать дело, а не личность). (Обсуждение дела, а не личности. Проблемы = предложение) –Расставлять приоритеты. (Выполняет KPI) –Качественно и регулярно информировать –Указывать направления развития (рассказать о стратегии компании) –Стимулировать самостоятельное принятие решения МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Принимать решения - Умение анализировать –Умение слушать, слышать –Выбирать реальные, практические решения –Оценивать риски –Адаптировать решения под новые условия –Брать ответственность на себя –Быстро реагировать (скорость решения) –Получать обратную связь по решению (20/80) понятно или нет. Объяснять- НЕ ЗНАЧИТ говорить = спрашивать. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Защищать свои идеи - Показать и объяснить выгоды реализации идей - Защищать вопросами - Эмоция + аргументы в защите - Адаптировать личные интересы к сути идеи - Сила в простоте и ясности - Приводить простые аналогии - Уметь воспринимать критику - Связывать идею с приоритетными направлениями. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Коммуникативные навыки (умение вести переговоры) - Качественно готовиться к встрече - Умение располагать к себе - Слышать собеседника - Понимать и прояснять желания партнера - Говорить с позиции взаимной выгоды. Я ОК! - Ты ОК! - Проявлять вежливую настойчивость, предлагать дополнительные возможности. - Строить мосты в будущее. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Матрица МКК (MCC) представляет собой модифицированный вариант матрицы БКГ (BCG, Boston Consulting Group), где были заменены основные модули. Любая матрица стратегического планирования является инструментом выбора между различными возможностями использования ограниченных ресурсов компании: проектами, продуктами, . Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех направлениях, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании.

Джон Николлс (John Nicholls, UK) предложил эту матрицу как альтернативу традиционным методам разработки стратегии компании. Матрица БКГ по мнению Дж.Николлса была наиболее удачной попыткой создать такой инструмент, однако ее фокус ограничивается продуктами и рынками, тогда как упускаются из виду более важные вещи - миссия и . Матрица MKK (MCC) позволяет определить, какие проекты/продукты/бизнес-единицы (далее - проекты) в наибольшей степени способствуют реализации миссии и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь.

Структура матрицы МКК (MCC)

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции. Каждая ось условно разделена на две части: значительное соответствие и слабое соответствие.

Ответы на эти вопросы субъективны, поэтому во многом построение этой матрицы зависит от того, как сотрудники компании осознают миссию, ключевые компетенции компании, а также проекты. Эта матрица отталкивается от необходимости четкого однозначного понимания сотрудниками компании ее миссии и ключевых компетенций.

Итоговая матрица выглядит примерно так:

Значения квадрантов матрицы МКК (MCC)

В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта при распределении ресурсов.

Двигатели (Drive) - верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие проекта мисси и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) - нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты - полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели, а значит способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) - это проекты, который попали в правый нижний квадрат, они зависят от ключевых компетенций но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, т.к. отвлекают ее от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) - проекты в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть ее ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании. Они могут быть, например, выделены в дочерние структуры или проданы. Если большая часть ресурсов расходуется не на «Двигатели» - то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании и ее ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.

Применение матрицы МКК (MCC)

Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:

Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. - до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании

Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций - насколько они подходят существующей структуре бизнеса

Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.

Недостатки матрицы МКК (MCC):

В отличие от матрицы БКГ, данная матрица имеет слишком «широкий» взгляд на компанию

Матрица анализирует проекты на высоком стратегическом уровне соответствия мисси компании, но не анализирует на уровне маркетинга его потенциальную успешность.

Поскольку определение миссии и ключевых компетенций компании является субъективным - матрицу нельзя использовать для анализа конкурентов.

Модифицированная матрица МКК (MCC)

Существует как минимум оди модифицированный варианнт матрицы МКК (MCC). Здесь значения по каждой шкале разбиваются на 3 сектора: низкое, среднее и высокое соответствие. На схеме в каждый из квадрантов вписано наиболее предпочтительное решение для попавших в него проектов.

Если вы руководите командой, то знаете, насколько важно подбирать правильных людей на правильные должности. Бывает так, что на бумаге все прекрасно - коллектив обладает необходимыми навыками, работает усердно, однако продуктивность, как и , постоянно снижаются. Возможно причина в том, что когда вы нанимали сотрудников, они должны были выполнять одну работу, но время прошло, условия и проекты изменились и теперь они просто не соответствуют требованиям. Или вы видите несоответствие людей их должностям. Так или иначе, все дело в навыках. И матрица навыков позволит вам проанализировать существующие способности членов команды, определить нехватку знаний или опыта, а затем обучиться им надлежащим образом.

Что такое матрица навыков?

Она представляет собой сетку, которая позволит проверять и записывать отчеты о навыках членов вашей команды. Это простая таблица с именами людей в строках и навыками в столбцах. В каждой ячейке вы выставляете оценку навыкам конкретного человека. Для наглядности можете закрашивать хорошую оценку навыка в зеленый цвет, среднюю - в желтый, а плохую - в красный.

Это отличный инструмент для повышения продуктивности и анализа пробелов в знаниях. Это быстрый способ для сравнения навыков разных людей на одной или нескольких должностях.

Преимущества матрицы навыков

• Анализ и выбор навыков, необходимых для вашей команды.
• Разработка плана для преодоления пробела в знаниях.
• Помощь в развитии карьеры каждого члена команды.
• Осознание требуемых навыков для человека, которого повышают в должности.
• Повышение осознанности о своих способностях у членов команды.
• Четкое и наглядное понимание стартовой точки и будущих перспектив.
• Повышение мотивации сотрудников, при условии того, что им предоставляют график изменений успешного члена команды во времени.

Как использовать технику

Следуйте этим советам:

Определите требуемые должностями навыки

Поговорите с человеком, который занимает аналогичную должность и расспросите его о том, какие навыки необходимы, чтобы качественно выполнять работу сегодня и в будущем, ведь понятно, что обязанности со временем меняются, а требования повышаются.

Вот пример навыков, необходимых для одной должности:

• Умение обрабатывать информацию.
• Умение пользоваться
• Критическое мышление.

Однако такой подход может привести к созданию громоздких списков. Поэтому поместите их в разные разделы. Например, «технические» и «лидерские» навыки.

Перечислите людей и названия должностей

Второй шаг предельно прост: рядом с именем и фамилией запишите название должности. Вы также можете создавать отдельные таблицы людей с одинаковыми должностями.

Определите правильную систему кодирования

Можете выбрать систему с оценкой уровня владения навыком - от 1 до 5. Однако вместо чисел можете вписывать небольшие обозначения:

• «Изученный навык»;
• «Эксперт»;
• «В процессе изучения»;
• «Не требуется обучение»;
• «Нет нужного навыка».

Оцените и запишите на бумаге уровень продуктивности

Чем больше информации о навыках вы соберете, тем более аккуратной будет ваша матрица. Вот способы получения этой информации:

• Интервью и опросники : попросите людей честно оценить свои способности в выполнении определенных заданий.
• Тест : попросите людей выполнить тестовое задание и оцените уровень мастерства и пробелы в знаниях и навыках.
• Наблюдение : это значит не просто время от времени наблюдать за членами команды, а делать это сознательно и записывать все, что видите.
• Анализ : вспомните требования к должности и сопоставьте это с реальными результатами человека.

Самое важное условие данного этапа - быть объективным. Если вы относитесь к человеку плохо, то можете значительно занижать оценку его умений, поэтому не попадайтесь в эту ловушку.

Проанализируйте матрицу

• Какие вы видите потенциальные возможности?
• Какие навыки следует развить и кому именно?
• Существуют ли пробелы в знаниях?
• Находятся ли некоторые люди на неподходящих должностях?

Сделайте свою матрицу живым документом

Матрица должна развиваться и дополняться. Не засовывайте ее в ящик стола, а держите всегда под рукой. Пересматривайте ее и выясняйте, какие выводы можно сделать, исходя из этой информации. Для каждого члена команды составьте персональный план развития и позвольте ознакомиться с ним своим людям. Также вы можете познакомить свою команду с самой матрицей или же сделать ее секретной - тут выбор за вами.

Желаем вам удачи!

На результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала.

Что такое матрица компетенций персонала

Матрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности.

Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал.

Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность.

Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций.

Как разработать матрицу компетенций персонала

Как писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей.

К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху.

Определяем самые значимые компетенции

Изначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте .

Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций. Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования. Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника.

В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций.

Составляем описание каждой из компетенций

После того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения.

Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.

Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.

Составляем матрицу компетенций персонала

Для составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:

Применение матрицы компетенций

Матрица компетенций широко применяется при , а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций.