Анализ стоимостных цепочек. Анализ стоимостных цепочек Теоретические аспекты анализа

Стратегический анализ издержек - сопоставление издержек компании и ее конкурентов по всей цепочке ценностей. Такой анализ является важнейшей составной частью анализа стратегического положения компании.

Термин «стратегический анализ издержек» позволяет акцентировать внимание на особенностях данного анализа издержек, его отличия от традиционного: Во-первых - это анализ, с помощью которого мы предполагаем выявить или создать конкурентные преимущества, а следовательно, это анализ сравнительный, включающий сопоставление затрат конкурирующих товаров, марок и т.д. Во-вторых, в основу этого анализа положен расчет, который делается не по статьям калькуляции или элементам затрат, а по элементам цепочки ценностей, то есть по видам деятельности. Здесь может возникнуть возражение - разве с помощью калькуляции или сметы затрат нельзя выявить потери и наметить пути сокращения затрат? Но в качестве инструментов анализа затрат эти расчеты могут быть использованы только в рамках текущей деятельности, при решении оперативных, а не стратегических задач. А стратегический анализ издержек – это анализ затрат, подразумевающий сопоставление с затратами конкурентов. Различия в издержках конкурентов могут объясняться действиями таких факторов, как:

Цены поставщиков;

Технология и оборудование;

Экономия на масштабах, эффект кривой обучения;

Инфляция и изменение обменных курсов валют;

Расходы на маркетинг;

Расходы на транспорт;

Расходы на сбыт.

Анализировать издержки можно по-разному. Это можно делать в разрезе статей калькуляции, элементов затрат и т.д. Стратегический анализ издержек при сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов использует концепцию цепочки ценностей. Цепочка ценностей - инструмент стратегического анализа издержек, демонстрирующий добавление стоимости к продукту при выполнении основной и вспомогательной деятельности. Иногда как синоним используют термин - «цепочка создания стоимости». Эта так называемая цепочка дает представление о стратегически связанных видах деятельности фирмы и позволяет проследить движение издержек, а также выделить потенциальные источники повышения конкурентоспособности компании. К числу девяти стратегически связанных видов деятельности относят основные и вспомогательные виды деятельности (рис. 2).

Рис. 2. Цепочка ценностей

Раскладывая суммарные затраты по производству и реализации продукции по стратегически связанным действиям, можно лучше понять структуру затрат, определить основные элементы. Цепочка ценностей одновременно позволяет проводить анализ связи между видами деятельности, а значит, анализ связи между затратами на эти виды деятельности. Первое важно для разработки стратегии. Второе имеет отношение к постановке и достижению финансовых целей. Пример. Увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить запасы сырья и готовой продукции. Пример. Закупка более дорогого, но более современного оборудования приводит к снижению издержек и повышению качества продукции.

Цепочка ценностей может быть использована для:

1) обеспечения конкурентных преимуществ путем:

а) снижения издержек (в анализ вовлекается вся цепочка ценностей).

В первом случае анализ может проводиться автономно по каждому виду деятельности.

б) дифференциации (больше усилий может осознанно тратиться для развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).

При проведении дифференциации менеджеры могут намеренно идти на повышение затрат на те или иные виды деятельности, что, в конечном итоге, должно обеспечить повышение прибыли;

2) анализа формирования издержек в каждом звене цепочки и влияния затрат на выполнение одного вида деятельности на издержки в остальных звеньях.

3) оценки возможности снижения цен на основе анализа связи между видами производственной деятельности. В большинстве случаев деятельность компании не является автономной, а входит в систему деятельности большого масштаба, что означает одновременно и включение цепочки ценностей компании в систему цепочек ценностей. В составе такой системы могут быть цепочки ценностей поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов, конечных потребителей. Понимание структуры такой системы облегчает менеджерам компаний оценку ее конкурентоспособности. Стратегический анализ издержек предполагает сравнение состава и структуры затрат как по цепочке ценностей фирмы и ее конкурентов, так и по системам цепочек ценностей, в которые входит деятельность фирмы и ее конкурентов.

Управление цепочкой ценностей - анализ цепочки ценностей, сравнение с конкурентами, выявление и устранение недостатков, связанных с высокими издержками, выявление видов деятельности, в которых потенциально скрыты конкурентные преимущества.

18. Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция scm. Сеть создания стоимости как альтернативный подход.

Стратегический анализ затрат фиксирует положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам. Аналитическим инструментом такого анализа является концепция цепи издержек. Собственная сеть издержек компании . Основные виды деятельности и затраты: закупка материалов и их хранение; оснвовная деятельность; хранение и транспортировка готовой продукции; сбыт и маркетинг; обслуживание; прибыль. Вспомогательные виды деятельности и затраты: научные исследования и разработка продукции, развитие технологий; управление трудовыми ресурсами; общее управление Схема системы цепей издержек. Работы,затраты и прибыли поставщиков ->работы, затраты и прибыли компании->работы, затраты и прибыли тех, кто доводит продукцию до потребителя->цепи издержек конечных потребителей Различия между учетом при сравнении затрат. Традиционный учет: оплата труда; отчисления на соц нужды; материальные затраты; амортизация; общепроизводственные расходы; общехоз расходы; прочие расходы. Учет по видам деятельности: оценка возможностей поставщика; оформление заказов; контроль качества входящих материалов; внутреннее управление; разрешение проблем SCM концепция (Strategic Cost Management). Главное отличие стратегического управления издержками от традиционного состоит в принципиально ином мировоззрении по отношению к процессу управления издержками. SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Отличие SCM от традиционного управления по целям. SCM: возможно планирование увеличения значения издержек на каком либо участке цепочки ценностей, если что вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное преимущество. Традиц: снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. Отличие SCM от традиционного управления издержками с точки зрения способов анализа издержек . SCM: стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой является предприятие и его подразделение. Традиц: производится оценка суммы затрат, приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение; акцент делается на внутреннем положении предприятия. Отличие SCM от традиционного управления издержками с точки зрения описания поведения затрат. SCM:затраты прежде всего зависят от стратегического выбора; затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов. Традиц: издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции; производится обстоятельный анализ переменных и постоянных издержек; объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. SCM концепция как результат слияния направлений: анализ цепочек ценностей; стратегическое позиционирование; анализ и управление факторами, определяющими затраты. Концепция сети создания стоимости (ССС)- это контекст, в рамках которого компания выявляет нужды потребителей, реагирует на них, приобретает сырье, отвечает на действия конкурентов и стремится к прибылям. Концепция ССС определяет, как оценивается экономическая привлекательность новой технологии. Основное назначение концепции - установить, какие выгоды компании ожидают получить от развития поддерживающих или ≪подрывных≫ инноваций.

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стра- тегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Концепция цепи издержек. Первоначальным анали- тическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, опреде- ляющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изго- товлении, маркетинге, поставке и поддержке про дукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю го- товой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее (рис. 4-1). Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.

Каждое предприятие, фирма прежде чем начать производство продукции, определяет, какую прибыль, какой доход она сможет получить. Прибыль предприятия, фирмы зависит от двух показателей:

цены продукции и затрат на ее производство. Цена продукции на рынке есть следствие взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции не может быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя, она выравнивается автоматически. Другое дело - затраты производственных факторов, используемых для производственной и реализационной деятельности, называемых "издержками производства". Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых или материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Следовательно, производитель располагает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести в действие при умелом руководстве. Что же понимается под издержками производства, прибылью и валовым доходом?

В общем виде издержки производства и реализации (себестоимость продукции, работ, услуг) представляют собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

В издержки производства и реализации продукции включаются:

затраты, связанные с непосредственным производством продукции, обусловленные технологией и организацией производства;

использованием природного сырья;

подготовкой и освоением производства;

совершенствованием технологии и организации производства, а также улучшением качества продукции, повышением ее надежности, долговечности и других эксплуатационных свойств (затраты некапитального характера);

изобретательством и рационализацией, проведением опытно-экспериментальных работ, изготовлением и испытанием моделей и образцов, выплатой авторских вознаграждений и т.п.;

обслуживанием производственного процесса: обеспечением производства сырьем, материалами, топливом, энергией, инструментом и другими средствами и предметами труда, поддержанием основных производственных фондов в рабочем состоянии, выполнением санитарно-гигиенических требований;

обеспечением нормальных условий труда и техники безопасности;

управлением производством: содержанием работников аппарата управления предприятия, фирмы и их структурных подразделений, командировками, содержанием и обслуживанием технических средств управления, оплатой консультационных, информационных и аудиторских услуг, представительскими расходами, связанными с коммерческой деятельностью предприятий, фирм и т.п.;

подготовкой и переподготовкой кадров;

отчислением на государственное и негосударственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, в Государственный фонд занятости населения;

отчислением по обязательному медицинскому страхованию и др.

Конкретный состав затрат, которые могут быть отнесены на издержки производства, регулируются законодательно практически во всех странах. Это связано с особенностями налоговой системы и необходимостью различать затраты фирмы по источникам их возмещения (включаемые в себестоимость продукции и, следовательно, возмещаемые за счет цен на нее и возмещаемые из прибыли, остающейся в распоряжении фирмы после уплаты налогов и других обязательных платежей).

В России действует постановление о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли.

Существует два подхода к оценке затрат: бухгалтерский и экономический. И бухгалтеры, и экономисты согласны с тем, что издержки фирмы в любой период равны стоимости ресурсов, использованных для производства реализованных в течение этого периода товаров и услуг. В финансовых отчетах фирмы зафиксированы фактические ("явные") затраты, которые представляют собой денежные расходы на оплату используемых производственных ресурсов (сырье, материалы, амортизация, труд и т.д.). Однако экономисты, кроме явных, учитывают и "неявные" затраты. Поясним это на следующем примере.

Предположим, что в производство продукции фирма вкладывает заемный капитал, который она взяла в банке; тогда в издержки включались бы и средства на погашение банковского процента. Следовательно, при условии, что вкладывается привлеченный капитал, из дохода фирмы необходимо исключить неявные затраты в размере банковского процента.

Однако даже понятие "неявные затраты" не дает полного представления об истинных затратах на производство. Это объясняется тем, что из множества возможных вариантов использования ресурсов мы осуществляем один определенный выбор, единственность которого вынуждается ограниченностью ресурсов.

Так, например, увлекаясь телевизором, вы упускаете возможность прочесть книгу, поступив в институт, мы теряем возможность получения заработной платы, если бы занимались той или иной работой.

Поэтому, принимая то или иное производственное решение и оценивая действительные затраты, экономисты рассматривают их как затраты упущенных (утраченных) возможностей.

Под "издержками упущенных возможностей" понимают издержки и потери дохода, которые возникают при выборе одного из вариантов производственной или реализационной деятельности, что означает отказ от других возможных вариантов.

Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки

При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.

В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Основные звенья стоимостной цепочки

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.

2. О бучаемость и накопление опыта . Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.

3. П риобретение ключевых ресурсов . Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.

4. С вязь с другими звеньями цепочки ценности . Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.

6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям.

1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:

Внедрять лучшие отраслевые стандарты;

Провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;

Переместить высокозатратные виды деятельности в районы;

Инвестировать средства в экономичные технологии;

Рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;

Модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;

Сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.

2. При проблемах в задней части цепочки, следует:

Задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;

Переход на материалы-заменители;

Пересмотр условий поставок.

3. При проблемах в передней части цепочки, следует:

Использовать более привлекательные каналы распространения;

Использовать возможность передней интеграции;

Компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.